Jak ovlivnilo provoz dodavatelských řetězců s účastí Dachseru několikadenní zablokování Suezského průplavu na přelomu března a dubna?

Objem výměny zboží mezi Evropou a Asií ukazuje, že rovnocenná alternativa k Suezu neexistuje. Incident v Suezském průplavu nastal navíc ve velmi nevhodnou dobu. Sice se po hektických pěti měsících pomalu stabilizovala trasa nákladních lodí ve směru Asie−Evropa, ovšem exportní směr z Evropy začínal čelit velkým problémům s dostupností kontejnerů a lodní kapacity.

Neočekávaný výpadek lodních kapacit tak situaci znovu zhoršil natolik, že liniové servisy lodí nejezdí podle avizovaných jízdních řádů, rejdaři výrazně zredukovali objem přijímaných objednávek, a to v obou směrech, a přístavy čelí kumulaci lodí, které se zdržely v okolí Suezu. V důsledku toho opět nekontrolovaně rostou ceny za přepravy. Zákazníci se sice aktivně dotazují na trasu přes Severní ledový oceán, ovšem ta je pouze imaginární. Zájem je také o přepravu železnicí, která se však zahltila jako první, protože je schopna přepravit objemy v daleko nižších řádech než po moři. Naším úkolem je tedy hledat i v této situaci nejlepší možná řešení a zákazníky dobře informovat, aby se mohli situaci včas přizpůsobit.

V dnešním globalizovaném světě jsou toky zboží citlivé na krize v úzkých hrdlech, kterých ve světových oceánech najdeme hned několik. Ale logistické firmy ve více než rok táhnoucí se koronavirové krizi už prokázaly vysokou míru flexibility. Kam až sahá tahle míra flexibility?

Přestože externí podmínky na trhu v posledních 12 měsících byly prakticky nejvíce nepříznivé a nejméně předvídatelné za posledních 20 let, hlavním posláním nás v Dachseru bylo nenechat naše zákazníky v úzkých a udržet v chodu jejich supply chain. Díky proaktivnímu upozorňování na možná rizika a neustálému hledání řešení se nám dařilo jejich požadavky plnit a míru rizika a stresu jim snížit, přestože jsme sami museli velmi rychle přejít do náročných podmínek práce na dálku, kde se řada procesních záležitostí musela nastavit za pochodu. Dva pilíře naší práce v logistice − standardizaci a flexibilitu − myslím pandemie dobře prověřila. Zda jsme dosáhli jejich hranic, to ukáže až budoucnost.

3,28 mld. Kč

obratu dosáhl loni Dachser Česká republika, o šest procent více než v roce 2019.

Jak si celkově vedou dálkové mezikontinentální přepravy a jak se vypořádaly s nepředvídatelnými i předvídatelnými vnějšími vlivy?

Vývoj v předešlých 14 měsících byl velmi inspirativní i pro další plánování. Řada našich zákazníků si uvědomila, jak nerovnováha poptávky a nabídky může společně s dopady pandemie rychle a nečekaně zahýbat s cenami nebo servisem. Pokud se ceny, které vzrostly na některých trasách třeba tři- až čtyřikrát, na této výši ustálí, logicky budou exportéři nebo importéři levných komodit muset hledat své trhy jinde a blíže. U dražších komodit se to promítne do ceny výrobku. Nás jako logistické experty bohužel trápí, že v době historicky nejvyšších cen je nejnižší kvalita, myslím tím z pohledu včasnosti odplutí a doplutí lodí, přetížených letišť a podobně.

V reakci na koronavirovou krizi jste loni organizovali do Číny speciální charterové lety. Využívali je i vaši zákazníci z Česka?

V době prakticky neexistujícího trhu pasažérských letů, na kterých se tradičně přepravovalo i zboží, byly naše charterové rotační lety z Asie nebo ze Spojených států do Frankfurtu páteřním systémem k zajištění pravidelných a cenově dostupných přeprav. Naši stávající zákazníci i ti noví včetně sektoru life science & healthcare, který je od loňska na vzestupu, tyto chartery velmi ocenili a my v nich pokračujeme i v letošním roce, protože cestovní ruch nenaznačuje, že by se něco významně měnilo k lepšímu.

Jan Pihar

Vystudoval Fakultu managementu a ekonomiky Vysokého učení technického v Brně. S logistikou se setkal již během studií, kdy pracoval jako kurýr. Svoji profesní dráhu v logistice zahájil v roce 2000 a již v roce 2004 stál jako jednatel u zakládání pobočky Dachser Břeclav. Od roku 2008 působil jako general manager největší české pobočky Dachser Kladno a v lednu 2019 byl jmenován generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti Dachser v České republice. Jan Pihar je ženatý a má tři děti. Ve volném čase se rád věnuje běhání, turistice a lyžování. Hovoří anglicky a německy.

Jan Pihar

Vaši zákazníci i vy sami jste si museli poradit i s brexitem. Ve Velké Británii jste zaměstnali specialisty na celní procesy. Jste připraveni na možné další zhoršení podmínek?

Dohoda mezi EU a Velkou Británií byla uzavřena až 24. prosince minulého roku, ovšem procedura celního řízení začala platit už od prvního ledna. Brexit proto byl pro některé exportéry a především britské importéry velká výzva. My jsme se připravovali i na tvrdý brexit, navýšili jsme kapacity v celních odděleních, takže umíme pokrýt také dovolené či případné neovlivnitelné komplikace. Naši zaměstnanci u nás v České republice dnes běžně provádějí clení exportního zboží do Velké Británie a rovněž importní zaclení v britském IT systému. Kapacitně tak u nás aktuálně pokrýváme dva procesy − exportní i importní − a fungujeme i jako back-up pro anglické kolegy.

Museli jste v souvislosti s brexitem změnit způsob přeprav?

Na začátku roku, kdy byl problém na hranicích unie a docházelo k velkým zpožděním, jsme částečně využili nového trajektového spojení z Francie přímo do Irska.

Reakci Dachseru na loňské vlny pandemie jste popisoval pro podzimní, desáté číslo Logistiky. U kterých změn přijatých do provozu v souvislosti s opatřeními proti covidu-19 se ukazuje, že budou trvalé?

Pandemie v každém případě urychlila digitalizaci. Nové procesy v digitalizovaném světě logistiky určitě představují trvalou změnu a vedou k ještě užší datové provázanosti a transparentnosti supply chainů.

Změnila se pod vlivem dopadů pandemie struktura zboží, které převážíte, nebo požadavky zákazníků?

Struktura zboží našich zákazníků se nezměnila, stejně jako jejich požadavky. U zásilek sběrné služby pokračuje trend jako před pandemií − velikost zásilek se již několik let zmenšuje, zato však vzrůstá frekvence doručování. Některé firmy vzhledem k pandemické krizi hledají řešení k optimalizaci svých nákladů a vypisují výběrová řízení při hledání levnějšího řešení, jiné naopak zjistily, že potřebují vyšší kvalitu a spolehlivost doručení.

I během pandemie v loňském roce jsme získali nové zákazníky, protože jsme dokázali nabídnout kvalitní a garantovaná řešení. Stále častěji se také setkáváme s poptávkou po službách LLP − leading logistics providera, který funguje jako kontrolní věž, provádí supervizi všech dodavatelů přeprav a slouží jako jeden komunikační partner. Předpokládám, že tento trend informací z jednoho zdroje, a tím pádem maximální přehled o celém supply chainu bude ještě sílit.

Pozemní logistika se potýká s nedostatkem kapacit

Zaměřujete se i na přepravu chemických materiálů a obecně nebezpečného zboží. Jak si stojí tato oblast? Jaké problémy se v této oblasti objevují nejčastěji a jak je Dachser řeší?

Dachser má pro zásilky s nebezpečným zbožím řešení Chem-Logistics a zakázky z tohoto segmentu mají vzrůstající tendenci, ať už se jedná o nejrůznější dezinfekční prostředky či barvy a laky, hnojiva a jiné potřeby pro segment DIY a gardening. Nedávno jsme otevřeli novou linku Kladno−Hamburk a zpět, která na importu přepravuje nátěrové hmoty našeho zákazníka. Provozujeme ji s výměnnými nástavbami s řízeným teplotním režimem.

Co se problémů týče, obecně se občas potýkáme s nedostatečnou dokumentací od zákazníků, kteří sami zadávají zásilky do našeho přepravního systému. Potřebujeme mít kompletní informace o produktu, abychom mohli naše řešení přizpůsobit na míru a například zvolit pro přepravu teplotně kontrolované přepravní jednotky a podobně. Aby nedocházelo k žádným prodlevám vlivem nedostatečného či chybného informačního toku, vzděláváme naše zákazníky a poskytujeme jim konzultace a školení.

Jak koronavirová krize ovlivnila hospodaření Dachseru za minulý rok?

Po solidním prvním čtvrtletí se uzávěry v mnoha evropských zemích v pozemních přepravách někde promítly do drastického snížení počtu zásilek, ale od června došlo k jasnému zlepšení, kdy objemy zůstaly víceméně trvale nad úrovní roku 2019. Co se Dachseru v České republice týče, dosáhli jsme v roce 2020 obratu ve výši 3,28 miliardy korun, což je téměř o šest procent více než v roce 2019. Na korporátní úrovni dosáhl konsolidovaný čistý obrat skupiny Dachser 5,61 miliardy eur, což ve srovnání s předchozím rokem představuje mírný pokles o 0,9 procenta. V kontextu pandemie je ovšem důležitější než tvrdá data skutečnost, že náš obchodní model dokázal svou schopnost zvládat krize. Zároveň se může pochlubit silným růstovým potenciálem a adaptabilitou i na zcela nečekané situace.

Ovlivňuje stále cenovou politiku v oblasti logistiky převis nabídky nad poptávkou?

Neřekl bych, že je na trhu převis nabídky, spíše naopak. Pozemní logistika se totiž potýká s nedostatkem kapacit a pracovních sil, způsobeným pandemickými omezeními, ať už jsou to lidé v karanténě či na ošetřovném, testováním na hranicích s Německem či úbytkem dopravců, kteří v důsledku komplikací s brexitem přestali jezdit do Velké Británie. To vše má vliv na kapacity logistických služeb a promítá se to i v plošném růstu cen na trhu. A stejně je na tom letecká a námořní doprava, i když z jiných důvodů, jak už jsem zmiňoval.

Dachser svou činnost orientuje na B2B segment a některým B2B klientům poskytuje i B2C služby. Hovořil o tom v říjnu 2019 někdejší generální ředitel celého koncernu Bernhard Simon, když spolu s vámi poskytl Logistice velký rozhovor. Tehdy zásilky do 50 kilogramů tvořily kolem 30 procent dodávek celého Dachseru. Vzrostl v době pandemie počet takových a menších zásilek?

V Dachseru představuje typická zásilka pro segment B2C jednu paletu se zbožím na soukromou adresu. V době pandemie v síti Dachseru počet takových zásilek narostl, takže jsme zrychlili implementaci doručovacího produktu pro B2C − targo on-site − jednotně v celé Evropě a naše portfolio produktů splňuje i nejnovější požadavky našich zákazníků.

Bernhard Simon, vnuk zakladatele společnosti Thomase Dachsera, opustil pozici generálního ředitele, přešel do dozorčí rady a od ledna společnost vede Burkhard Eling. Může mít logistický gigant, který po celém světě v současnosti zaměstnává 30 tisíc lidí, v něčem stále charakter rodinné firmy jako na začátku 30. let?

Charakter rodinné firmy si Dachser uchovává i po více než devadesáti letech. Jediné, co se změnilo, je velikost společnosti, ale rodinný přístup na všech pobočkách ve světě je stále v duchu rodiny zakladatele Thomase Dachsera. Máme silný management s velmi úzkou vazbou na akcionáře − rodinu pana Dachsera − a tak se udržuje a do každodenního života společnosti přenáší i rodinný charakter, principy a hodnoty. Například vztah k zaměstnancům je založen na osobním přístupu a myšlence, že každý má potenciál k osobnímu růstu, který je zapotřebí rozvíjet. Nebo v investiční politice, kde hraje primární roli vlastní kapitál, ze kterého se financuje další rozvoj firmy.

Mohou se zaměstnanci v době pandemie spolehnout na svého zaměstnavatele?

Rozhodně ano. Jsme stabilní zaměstnavatel a snažíme se vytvářet takové prostředí a podmínky, aby u nás lidé byli spokojení. V počátku pandemie počet našich zaměstnanců velmi mírně poklesl, v jednotkách procent, a to na pozicích úzce napojených na zákazníky z oblastí s velkým propadem v podnikání. Nyní ale znovu pracovníky nabíráme a letošní rok vidíme pozitivně, i co se vytváření nových pracovních příležitostí týče.

Datovou konektivitu jsme zvýšili několikanásobně

Loni v létě jste upozorňoval, že dopady koronavirové pandemie urychlí technologický rozvoj a přechod na rychlejší přenos informací. V jakých aspektech se tento předpoklad potvrdil a jak na situaci reaguje konkrétně Dachser?

V důsledku přechodu na on-line komunikaci, jak interně, tak i se zákazníky, jsme museli několikanásobně zvýšit naši konektivitu, zaváděli jsme na všech pobočkách silnější datové připojení a vybavovali administrativu pro práci z domova.

Co je ale mnohem významnější pro obor logistiky jako takové, je požadavek právě na rychlost přenosu relevantních logistických informací a monitoring celého dodavatelského řetězce. Koneckonců nejen pandemie, ale i brexit ukázal, že informace o tom, kde přesně se zásilky nacházejí, umožňují se nové situaci včas přizpůsobit a minimalizovat tak dopady zpoždění způsobené například čekáním na hranicích kvůli testování řidičů či novým celním procedurám. To je podle mě trend nevratný a stojí samozřejmě v centru zájmu našeho oddělení výzkumu a vývoje.

Osvědčily se v době pandemie vaše systémy pro řízení pozemní přepravy Domino, letecké a námořní přepravy Othello a skladových procesů Mikado?

Tyto systémy jsou naše vlastní a jejich vývoj probíhá kontinuálně. Všechny se v krizovém období skutečně osvědčily a ukázaly, že jsou dostatečně robustní a provázané. Nemuseli jsme řešit žádný významný výpadek systému.

Před letními prázdninami jste pro optimalizaci první a poslední míle odstartovali projekt Short Distance 2. 0 s novými terminály Zebra TC 77. Jaké výhody to přináší?

Projekt jsme zahájili právě nasazením "zeber" a kromě toho, že daleko přesněji víme, kde se řidič na první a poslední míli nachází, tak máme k jejich využití dobrou zpětnou vazbu i od samotných řidičů. Ovládání je komfortnější a umožňuje jednoduše reagovat například na dodatečné požadavky na svoz zboží během jízdy. Řidič jedním klikem na terminálu přijme požadavek dispečera, odpadá telefonování a vysvětlování, šetří to cenné minuty a částečně tak snižuje časový tlak na řidiče. A už jenom to, že se někomu pracuje lépe a s radostí, má pro nás významnou hodnotu.

Dočetli jsme se, že za tímto projektem je iniciativa zaměstnanců v rámci programu Idea2net. Znamená to, že když pracovníky napadne nějaký "zlepšovací návrh", existuje ustálený postup, jak s ním zacházet?

Přesně tak, Idea2net je projekt sofistikovaného sběru zlepšovacích návrhů od zaměstnanců na všech úrovních. Pokud někoho napadne návrh na zlepšení nebo nové řešení, existuje postup, jak s návrhem dále nakládat. Pro zjednodušení může zaměstnanec využít QR kód a pomocí chytrého telefonu nebo tabletu jednoduše nový nápad nebo zlepšovák podat tak, aby žádný nápad nebyl zapomenut. Každý z nich je zpracován, uložen do virtuálního skladu pro devět různých oblastí a organizovaně se s ním pracuje dál v našem oddělení výzkumu a vývoje. V každé zemi je také vyškolený tým zodpovědný za Idea2net.

Jedním z dalších výsledků projektu Idea2net, který jsme uvedli do praxe, je nástroj SmapOne pro digitalizaci dokumentů. Vytváří se v něm formuláře pro různé procesy, například pro výstupní kontrolu při nakládce výměnných nástaveb, kdy pracovník prochází úkony kontroly a v digitálním formuláři odklikává jejich splnění. Tento nástroj umožňuje také fotografovat či skenovat kódy a podpisy z displeje, "Smapů" máme u nás v České republice už přes dvacet. Je to otevřený program, může být adaptován na jakýkoliv proces a zpřístupněn pro využití na každé Dachser pobočce.

Váš jazykový překladač Pocketalk nabízí 113 jazykových mutací, a je tak zřejmě určen pro zaměstnance prakticky po celém světě.

Pocketalk je lokálně využívané zařízení velikosti kapesního telefonu, které má SIM kartu nebo je připojené na wi-fi a slouží k simultánnímu překladu. Je určen pro přepážky a dispečery a osvědčil se v době pandemie, kdy si udržujeme odstupy, nosíme respirátory, máme instalované přepážky a domluva například se zahraničním řidičem může být obtížnější.

Léta spolupracujete s Fraunhoferovým institutem a věnujete se rozvoji internetu věcí, umělé inteligence, datové vědy či adaptivních skladových systémů. Do jaké míry a v jakých provozech se výsledky vědeckých výzkumů promítají do technologických inovací?

S Fraunhoferovým institutem pro materiálové toky a logistiku spolupracujeme v rámci výzkumné laboratoře Dachser Enterprise Lab, kde se zabýváme výzkumnými projekty s praktickým využitím v naší logistické síti. Zkoumáme přínos digitálních technologií, jakými jsou datová věda, umělá inteligence, RTLS (lokalizační systémy v reálném čase − pozn. red.), internet věcí či autonomní vozidla a adaptivní skladové systémy. Výsledkem takové spolupráce je například testování bezkontaktního skenování zásilek, kdy pomocí kamerového systému a QR kódů dokážeme on-line a v reálném čase lokalizovat a sledovat pohyb zásilek i v rámci skladu. To je jeden z projektů, který má potenciál dostat se do běžné praxe na všech pobočkách. A takových projektů v různé fázi rozpracování je hned několik.

Jan Pihar
Jan Pihar
Foto: Libor Fojtík

Existuje podle vás nějaká hranice limitující procesy automatizace a digitalizace?

Limitem jsme my sami. Naše hranice jsou většinou postaveny v úrovni, jaké dosahuje naše vědění a poznání. Pokud se od nich dokážeme oprostit, otevírá nám to možnost posunout se dál. A to platí i pro oblast automatizace a digitalizace. Projektem Idea2net tomu jdeme naproti − impulzy pracovníků z celého světa nám usnadňují překonávání hranic současného poznání jedince či omezené skupiny lidí.

Bezemisní doručování budeme dál rozvíjet

V Praze jste jako jedni z prvních v republice začali elektrokoly zavážet i paletové zásilky. Dává pro vás tento způsob doručování smysl i pro budoucnost, nebo ho vnímáte jen jako zkušební?

Distribuce elektrokoly už u našich kolegů v Německu a Francii a dalších evropských městech funguje delší dobu a je to řešení, které je v souladu s naší strategií udržitelného rozvoje. Doručování zásilek do centra Prahy pomocí elektrokol jsme zahájili na podzim minulého roku s využitím pilotního projektu cyklodepa hlavního města Prahy. Objemy přepravené našimi cyklokurýry zde týden od týdne rostou a řešení distribuce celých palet, ne jenom balíkových zásilek, tuto poptávku ještě povzbuzuje. Využívají ho například společnosti z elektrotechnického, módního či kosmetického průmyslu. Navíc město už schválilo, že na Těšnově bude cyklodepo natrvalo. Takže nám to rozhodně dává smysl a v bezemisním doručování chceme pokračovat a dále ho rozvíjet.

Jak daleko je projekt bezemisního doručování zásilek v Praze? Můžete prozradit, o jakou půjde oblast? Nastává podle vás skutečně doba elektromobilní?

Cíl Pařížské dohody je zřejmý, dosáhnout klimatické neutrality v Evropské unii do roku 2050. V rámci celého Dachseru se na to připravujeme a Praha je jedním z dalších měst, kde budeme bezemisní doručování pomocí elektrokol dále rozšiřovat. Plánujeme spustit projekt bezemisní distribuce do vymezené oblasti Prahy z našeho logistického centra na Kladně, a to pomocí kombinace rozvozových aut na elektropohon a elektrokol. V současné době už jsme ve fázi nákupu vozidel, spustit celý koncept se chystáme nejpozději do konce tohoto roku.

V Dachseru zřejmě souhlasíte s názory velké části odborné veřejnosti, která možný rozvoj elektromobility vidí právě v centrech měst. U dálkových přeprav se počítá spíše s vodíkem či jinými palivy. Kdy podle vás dojde v této oblasti k zásadnímu posunu?

Co se dálkových nákladních přeprav týče, této tematice se v rámci výzkumu kolegové aktivně věnují. Některá alternativně poháněná vozidla testujeme, například 18tunový plně elektrický eActros, ale výsledky pro elektropohon u dálkových přeprav nejsou uspokojivé. Potenciál a budoucnost v tuto chvíli vidíme ve vodíku. Proto jsme se také stali členy Německého svazu pro vodíkové a palivové články DWV, který usiluje o rychlé uvedení vodíku jako zdroje energie na trh a propaguje technologii palivových článků.

Dlouhodobě upozorňujete na to, že v logistice hrozí období nedostatku kvalifikovaných zaměstnanců. Jakým způsobem vzdělává Dachser svoje pracovníky?

V Dachseru máme propracovaný systém vzdělávání a pro každého zaměstnance je sestaven plán vzdělávání na míru jeho potřebám, schopnostem a dovednostem. Naším cílem je dosáhnout pro každého našeho zaměstnance tři celé pracovní dny za rok pro vzdělávání nad rámec těch, které nám ukládá zákon. K tomu nám slouží především naši experti na interní procesy na pozicích DENO (Dachser Experts Network Operations) a DEWO (Dachser Experts Warehouse Operations), kteří jsou zároveň také certifikovaní školitelé. Využíváme ovšem i externisty, ať už na jazykové kurzy nebo takzvané soft skills a další. Navíc je možné využít i kurzů právě z Dachser Academy. Ta sídlí v Kolíně nad Rýnem a díky on-line výuce je k dispozici pro všechny zaměstnance Dachseru s odpovídajícím jazykovým vybavením i v době, kdy nelze cestovat.

S logistikou jste se setkal již během studií, pracoval jste jako kurýr. Inspiruje vás tato zkušenost v něčem dodnes?

Vzpomínám na to rád, byla to dobrá zkušenost. Základ práce kurýra se v oblasti doručování moc nezměnil a z některých zkušeností čerpám dodnes, i když tehdy byl proces více komplexní. Jednalo se často o zásilky do zahraničí, které se musely proclívat − to už jsme si v rámci Evropy odvykli.

V roce 2004 jste stál u zakládání Dachser Břeclav. Stavět provoz na zelené louce musí být náročné, na straně druhé je to zkušenost, která se nemusí opakovat.

Byla to jedinečná situace v jedinečné době. Trh se naším vstupem do Evropské unie liberalizoval a otevřel a já jsem jako nový jednatel Dachseru v České republice měl asi měsíc na to, převzít projekt interní logistiky pro našeho zákazníka, výrobce pohyblivých chodníků a eskalátorů Otis v Břeclavi. Ve velmi krátké době jsem musel sestavit nový tým lidí a zajistit plynulý přechod služeb od končícího poskytovatele do naší kompetence, a to včetně celních formalit, organizace nadrozměrných přeprav, dřevovýroby obalů a speciálního balení.

V Břeclavi se Dachser specializuje na služby s přidanou hodnotou. Jak se osvědčil provoz vlastní stolárny, díky které můžete vyrábět dřevěné obaly atypických velikostí či speciální palety pro stroje a zařízení?

Je to dlouhodobě nejjednodušší řešení. Výrobky našeho zákazníka jsou atypické, pokaždé mají demontované části velkých eskalátorů jiný rozměr a jiné místo určení, často do vzdálených destinací. Je tedy zapotřebí velké celky ochránit co nejlépe. Proto se vše dělá na míru a v co nejkratším čase.

Z Břeclavi jste přešel na kladenskou pobočku Dachseru, největší v Česku. V čem se náplň její činnosti od té břeclavské odlišuje? Jaké další zkušenosti jste v Kladně získal pro funkci generálního ředitele společnosti Dachser v České republice?

Pobočka Dachser Kladno má úplně jiné zaměření. Primárně zde odbavujeme zásilky sběrné služby, zajišťujeme charterové přepravy a služby kontraktní logistiky. Denně se zde přeloží kolem dvou tisíc zásilek, které odcházejí do celé Evropy. To byla velká škola. Ale učím se dodnes, naposledy jak co nejrychleji obstarat dostatečný počet testovacích sad na covid-19.

Ve své pozici šéfa českého Dachseru se musíte zaměřovat na dlouhodobé cíle společnosti. Jaké máte priority? Jaká jsou specifika dlouhodobých a střednědobých cílů v České republice ve srovnání se sousedními zeměmi?

Mise celé naší skupiny Dachser je stát se nejintegrovanějším poskytovatelem logistických síťových služeb na světě a optimalizovat logistickou bilanci našich zákazníků. Dlouhodobé cíle u nás v České republice s tím pak zcela korespondují, chceme být udržitelně rostoucí společností, přinášet našim zákazníkům kvalitu a hodnotu a být atraktivním zaměstnavatelem. Hlavní cíle jednotlivých zemí v rámci skupiny Dachser jsou podobné, jejich dosažení pak závisí na specifikách jednotlivých ekonomik a na zákaznické struktuře. Česká republika je jednoznačně zaměřená proexportně a z toho plyne i naše nastavení a cíle.

Související