Sklad je živý organismus, říká šéf Košíku Tomáš Jeřábek. Softwarová podpora plánování objednávek je nezbytná

Nabízíte široké spektrum zboží, od drogerie, potřeb pro domácnost a zahradu přes zachlazené a zamražené potraviny, trvanlivé potraviny po ovoce a zeleninu, pečivo a cukroví. Jak často upravujete režim fungování vašeho skladu?

Náš sklad je živý organismus. V průběhu času se mění počet položek, které zákazníci nakupují. Když vezmu extrém, jako byl covid-19, tak počet položek, které jsou v nákupu, se zvedl zhruba o třicet procent. Kontinuální upravování procesů a layoutu skladu jsou nutným předpokladem. Musíme ho přestavovat, rozšiřovat chlazené prostory, měnit způsob nakládky, měnit sektory, to vše i proto, abychom byli rychlejší. Není to samozřejmě tak, že každý den se něco změní, ale každý půlrok nebo každý kvartál dochází k drobným změnám. A některé plány máme až na rok dopředu. Nyní jsme doinstalovali další pásové dopravníky a automatické váhy.

Postupně se mění celý provoz, potřebujeme třeba rozšířit pekárnu, protože objem pečiva v 85 procentech nákupů roste. Měníme tedy technologie tak, aby třeba pečivo bylo skladované správně, aby nebylo v příliš velkém teple, protože pak by tvrdlo. Když přišel projekt Budoucnost bez obalu, opět jsme měnili layout skladu, do systému jsme museli zakomponovat malou balicí linku.

Také je nutné počítat s dalšími hygienickými opatřeními. A vše je o to složitější, že nemáme kde to moc odkoukat. Neexistují studie. Velké firmy typu Ocado s tím nějaké zkušenosti mají, ale to je trochu jiný příběh, trochu jiný trh.

Na procesech změn, které popisujete, se podílí také pracovníci ve skladu?

Naše IT nebo procesní inženýři podají návrh, jak mají věci fungovat, ale bez zpětné vazby od lidí přímo ve skladu to nejde, když zjišťujeme, kde jsou případné zádrhely, tak nejlepší zpětná vazba je od nich. Součástí naší firemní kultury je to, že každý může dát návrh, každý se může vyslovit. Každým názorem se zabýváme a zpětnou vazbu samozřejmě sbíráme na denní bázi i od posledního člověka, který tam je.

Jaké nástroje používáte k vyhodnocování efektivity vašich lidí přímo ve skladu?

Sklad řídíme na základě čísel. Hlídáme aktuální výkony a časy v jednotlivých částech skladu. Náš systém automaticky řídí práci podle toho, co má být přichystáno na expedici, měříme časy jednotlivých pickerů, měříme jejich efektivitu, jejich chybovost, dopátráváme chybu, abychom věděli, kde se stal problém. Například prodáváme pivo jak po kuse, tak i v multipacku. Často v tom byl zmatek, protože při prodeji jedné plzně lidé nevěděli, zda se jedním kusem míní jedna plechovka, nebo jeden multipack.

Tomáš Jeřábek

Stál u počátků české on-line rychloobrátky. V minulosti působil na pozici obchodního ředitele Mall.cz, kde pomáhal spustit on-line aktivity velkých globálních FMCG značek, které leckdy vstupovaly na internet vůbec poprvé. Obchod pak vedl přes dva roky v dnes konkurenčním on-line shopu Rohlík.cz. Následně pracoval několik let jako nezávislý konzultant pro on-line FMCG a v květnu roku 2018 převzal vedení e-shopu Košík.cz, v rámci kterého spustil celou řadu pionýrských projektů – například prodej "bezobalových potravin" on-line, první zálohované PET lahve nebo inicioval zavádění ekologické elektřiny do potravinářské výroby.

Tvoříme tedy speciální sekce, kde jsou balné jednotky, třeba multipacky, aby se naši pickeři jednodušeji orientovali, aby věděli, že v téhle uličce, v tomhle úseku nikdy nepickujeme jeden kus, ale více kusů.

Měříme rychlost vychystání zboží, měříme průběžně i počet nachozených kilometrů jednotlivými pickery a vše vyhodnocujeme. Čísel máme moc, musíme je permanentně vyhodnocovat a umět s nimi zacházet, dělat opatření na základě reálných dat, a ne pocitů.

Zmínil jste Ocado, u nich je sklad již plně automatizován.

Ocado je technologická firma a Anglie je výrazně větší trh. Celý příběh Ocada není jenom o prodeji potravin, ale o tom, že staví technologie, které následně prodávají dál. Jejich sklad je samozřejmě sen každého logistika. Myslím si ale, že v českém prostředí se takto plně automatizovaný sklad nedá ufinancovat. Na automatizovaný sklad je potřeba výrazně větší plocha, než když využíváte manuální proces nebo nějakou semiautomatizaci. Český trh je relativně malý na to, aby tady vznikl plně automatizovaný sklad, který by dokázal mít na konci i nějakou rentabilitu.

Software nikdy nezaspí, ani nemá nálady

Jak se vám v praxi osvědčil systém na predikci poptávky, který je schopný se sám učit?

V našem případě to je Planing Wizard od Logia. S Logiem spolupracujeme dlouho, je to náš skupinový dodavatel v CZC.cz i v Mallu. Zvolili jsme jej i pro Košík, při prodeji rychloobrátkového zboží je predikce naprosto zásadní. Když nakoupíte pračky a netrefíte se o nějaké procento, o nějaké kusy, tak jde o věc, která se nekazí a její hodnota nějak dramaticky neklesá. Když nakoupíte čerstvé maso, ryby a seknete se o třicet procent, tak v lepším případě musíte to zboží vyprodat ve slevě a v tom horším vyhodit.

S Logiem proto spolupracujeme velmi úzce. Jejich systém byl jednou z prvních věcí, které jsme po mém příchodu do Košíku (před dvěma lety − pozn. red.) začali implementovat, protože máme patnáct tisíc položek v různých částech teplotních řetězců. Bylo potřeba začít počítat a plánovat, které zboží je naprosto nezbytně nutné mít. Například když nemáte skladem takzvané KVI položky − banány, mléko, desítku pivo, brambory −, zákazník neudělá základní nákup a pravděpodobně půjde někam jinam.

Je to složitý algoritmus, systém je velmi komplexní, vyhodnocuje spoustu věcí, ať už jsou to konkrétní zákazníci nebo konkrétní zboží, zohledňuje sezonnost, tedy zda jsou Vánoce, Velikonoce, léto, zda se blíží zima a začnou se prodávat více čaje.

Systém využíváme v maximální míře, i když není samospásný. Má svůj vnitřní proces, kterým se učí. Je důležité sledovat výstupy, sledovat, jaká je dostupnost jednotlivých položek, jestli něčeho neobjednáte více nebo méně, je třeba zadávat správné vstupy. Člověk a systém spolu musí být v interakci, jednotlivé parametry musíte nastavit. U některého zboží zohledňujete jeho týdenní prodej, u jiného dvouměsíční. Někdy musí systém daleko rychleji reagovat na sezonu. Když začne léto, začnou se více prodávat zmrzliny, a díval-li byste se 30 až 35 dní zpátky, systém zareaguje výrazně pomaleji. Na sezonních položkách se výrazně více zohledňuje poslední týden prodeje, aby dokázal rychleji reagovat na zvýšenou poptávku.

Zvládá systém i dlouhodobou predikci?

Predikci neděláme příliš dlouhodobou, i když systém vidí třeba na rok dopředu relativně přesně. Forecast, předpověď, se ale upravuje na základě denních prodejů. Pracuje kontinuálně, tedy s určitou přesností dokáže říci − máme srpen, tak kolik zmrzlin prodáme v červenci příštího roku, na základě nějakého růstu a předpokladu. Ale to od něj neočekáváme. Růst neplánujeme podle toho, co si myslí systém, ale podle našich aktivit. Systém nám predikuje zásobu na dané období, které potřebujeme znát kvůli dostupnosti zboží. Vidí tedy dopředu, ale objednává just-in-time každý den.

Jak systém fungoval v době, kdy přišel první náraz covidu-19? Co se vlastně stane, když přijde něco nenadálého?

Něco jako covid-19 se naštěstí stává výjimečně. Myslím si, že první náraz takového druhu neustojí žádný systém. Zkušenosti nemá ani člověk, ani počítač. Nechci říci, že systém v rámci plánování jakékoliv deviace ignoruje, ale nedává jim velkou důležitost. Když v jednom dni prodáte stokrát více zboží, než je běžné, tak si řekne, to je anomálie, to nezohledňuji, "uřízne" špičku a v dalším čase hledá, zda se to bude opakovat, nebo ne. A upřímně šlo o situaci, kdy zohledňování i krátké historie by vedlo k defektům, ať už by šlo o nedostupnost, přílišné předzásobení a podobně. Na začátku jsme tedy hodně pracovali ručně a s nějakou predikcí našeho supply týmu. Když covid-19 trval měsíc a nějak se posouval, tak už Logio mělo dostatečné množství dat, aby zase dokázalo predikovat.

Jak se od doby, kdy využíváte systém na predikci poptávky, změnilo množství neprodaného zboží? A jaké má dopady na zaměstnanost?

Dnes už nemůže existovat firma, která by neměla systémovou nebo softwarovou podporu na plánování objednávek, bez ní to musí být velmi náročné. Množství zboží, které jsme museli prodávat ve slevě nebo se muselo vyhodit, se dramaticky snížilo. Byl to jeden z požadavků, co ten systém musí umět, a to splňuje. Po prvních třech měsících se odpis zboží, které jsme museli vyprodávat nebo vyhodit, redukoval asi o 73 procent, k čemuž jsme mířili. Zároveň vyhodnocuje dostupnost zboží on-line každou hodinu u každé položky. Musíme ji mít zaručenou 24 hodin denně, sedm dní v týdnu, 365 dní v roce.

Systém také snižuje počet lidí, které máme v supply chainu, při počtu 15 tisíc položek muselo objednávky dělat šest až osm lidí. Dnes máme v supply chainu dva až tři lidi, jsme tedy schopni celý proces zastřešit s výrazně menším počtem lidí. Je to v pořádku, systém je skvělý v tom, že nikdy nezaspí, nikdy nemá žádnou náladu, funguje on-line a vyhodnocuje data rychle.

Nemohu říci, že by jeho využívání mělo přímý dopad na počet lidí, které máme v provozu. Ale zefektivnili jsme díky němu příjem zboží. Umí lépe naplánovat rozložení sil a kapacity, které využíváme. Dnes rozkládáme příjem na 24 hodin denně, to znamená, že nejedeme příjem od šesti hodin do tří nebo od šesti do šesti, ale přijímáme zboží i v noci. Systém řeší i frekvenci, tedy zda je lepší nakupovat po kusech, po kartonech, po paletách, tak aby nákup byl co nejefektivnější. Například když paleta obsahuje tisíc kusů a systém by mohl objednat osm set kusů, tak objedná celou paletu, aby frekvence na příjmu byla nižší a aby bylo jednodušší i zaskladnění. Má tedy přímý dopad do celého procesu.

Kolik software stál? A dá se vyčíslit, kolik jste díky němu ušetřili?

Šlo o miliony korun. Není to nic levného, na druhou stranu návratnost je extrémně rychlá. Investice do toho, že máme dostupnější zboží, spokojenější zákazníky, méně toho vyhodíme, nemáme tolik zboží na skladě, které musíme financovat, nepotřebujeme tolik lidí na správu objednávek, jsou do šesti měsíců zpátky.

Samozřejmě do systému investujeme permanentně, není to tak, že si jej koupíte jednorázově a už do něj nepotřebujete dát žádné finance. Námi používaný software musí být specifický: pečivo funguje jinak, ovoce a zelenina jsou extrémně náročné na objednávání, zaváží se do skladu sedmkrát v týdnu, někdy dvakrát denně. Proto je nutné hodně pracovat s on-linovými daty. Není to tak, že si jednou za den něco vyhodnotíte, ale potřebujete miliony a miliony záznamů denně, které musí systém vyhodnotit a na základě toho rozhodovat.

Jak se systém predikující poptávku bude dále vyvíjet?

Nemyslím, že jde pouze o otázku plánování a zásobování, je to jenom jeden z atributů, který zapadá do celé mozaiky. Dnes máme systém na cenotvorbu, který nám dokáže vyhodnocovat, jaká je ta správná cena, aby byl zákazník spokojen a my zároveň splnili svoje parametry. To vše musí být propojeno do objednávek, samozřejmě pracujeme s nějakými akcemi. Dáme-li zboží do akce, dokážeme predikovat, jaký bude návrh objednávek, respektive počet prodaných kusů. Systém tedy objednává zboží a predikuje, kolik ho prodáme, na základě vstupních dat. Zároveň když vidíme, že nějaké zboží se neprodává, jak by se mělo, že hrozí výprodej, tak systém automaticky spustí marketingovou kampaň a hlásí: kupte si dnes kuře, protože jinak ho budeme muset vyhodit. A propojí toto sdělení do zobrazení bannerů. Když vidí, že se některého zboží prodává více, tak ho automaticky přeskladní na jinou pickovací zónu, o níž ví, že finálnímu konsolidačnímu procesu lépe vyhoví, aby se picker příliš nenaběhal.

Snažíme se tedy stavět "centrální mozek", který je propojený se všemi daty. Byznys, který děláme, je tak komplexní a zároveň každý zákazník a každé zboží se chová natolik jinak, že to nejde jakoukoliv mentální kapacitou uřídit. Data se snažíme propojovat až do kategorie managementu, abychom věděli, jaké zboží máme nabízet, kde na té stránce má být zobrazeno, protože každý zákazník chce jiný jogurt, někdo chce farmářský, někdo chce nejnovější, někdo chce standardní. Pokud data nejsou spolu propojená, tak izolovaně nějak fungují, ale není z toho kýžený efekt.

Zmiňoval jste akce a slevy, o jakém objemu zboží se bavíme v případě Košíku?

Každá kategorie má jiný akční podíl. Standardně se pohybujeme mezi 15 a 17 procenty, což je samozřejmě nižší než v klasickém retailu. Naše ambice je tato procenta nepřekračovat. Slevy jsou samozřejmě fajn, ale v případě, že jste na podílu 50 až 60 procent, tak to znamená, že trh je devalvovaný nebo že to zboží už nemá reálnou hodnotu. Pokud se někde pracuje se slevami v takovém rozsahu, myslím, že je něco špatně.

Projekt Budoucnost bez obalu: Potraviny jsou na skladě ve speciálních nádobách. Pracovníci z nich odsypávají a zabalují takové množství potravin, jaké si zákazník objednal. Používají k tomu snadno zrecyklovatelné papírové sáčky.

Foto: Košík.cz

Kladete důraz na udržitelné fungování jak vaší firmy, tak společnosti jako celku. Co říkáte na názor, že akce ve velkém mohou podporovat plýtvání?

Co se týče akcí a slev, je jasné, že sleva mnohdy evokuje k tomu, že si člověk koupí více, než potřebuje, to asi zažil každý. Logicky to zboží se v mnoha případech buď nedá spotřebovat, nebo to pak ve finále může ovlivňovat zdraví těch lidí. Koupíte si něčeho tunu, pak je vám to líto vyhodit, což je správné, tak možná něčeho jíte více, než byste měl. Zároveň akce obecně, když to domyslíte, komplikují výrobu a distribuci. Když máte plynulé prodeje, tak vyprodukujete tolik obilí, kolik můžete zpracovat, a dodavatelský řetězec pak funguje výrazně lépe.

Myslím, že dnes u nás výroba a plánování funguje. Nežijeme v regionu, kde bychom byli na hranici nedostatku nebo hladomoru. Je rozumné, aby zákazníci kupovali pravidelně množství, které potřebují na týden, možná něčeho na 14 dní, a vlastně moc nedává smysl se nějakým zásadním způsobem předzásobovat. Slevové akce tedy mnohdy vedou k plýtvání, ale je to také o rozumu každého zákazníka.

Problémy v městské logistice

Zboží je třeba k zákazníkovi nějak dostat. Doprava ve městech ale bývá někdy velký problém, konkrétně třeba Praha bývá špatně průjezdná a mnohdy není kde zaparkovat.

V mnoha částech Prahy vznikají extrémní zácpy a není moc možností, jak je objet. Když se stane havárie a uzavře se celý okruh, Prahou neprojedete. V centru města nebo v těch částech, které jsou středu blíže, nemáte ve většině případů kde parkovat, chybí místa pro jakékoliv služby, nejen pro ty převážející FMCG. Nejsou místa, kde by auta mohla zastavit a předat zásilku, aniž by překážela v provozu, blokovala část chodníku a podobně.

Myslím přitom, že více rozvážkových služeb ve městě by mohlo provoz zeslabit. V jednom autě rozvezeme 10 až 15 nákupů. Kdyby tito zákazníci jeli do obchodu autem, tak náhle vyjede 10 až 15 aut, která se budou pohybovat po Praze.

Mohla by být součástí řešení cargokola?

Cargokola jsou asi fajn, když si chcete objednat fast food. Jednotlivých provozoven jsou v Praze desítky či stovky a vy si objednáváte z toho nejbližšího. Co se týče našeho provozu, skladový areál není v centru. Upřímně nechtěl bych to kolo řídit a šlapat, myslím, že by to bylo neefektivní. Takže cargokola pro náš způsob byznysu nejsou vhodná, mohou být ale dobrá třeba pro fast foody nebo doobjednávky retailových prodejen, to by mohlo být fajn.

Upřímně ale, za současné situace je to tak, že čím více kol konkrétně v Praze bude, tím bude doprava nebezpečnější. Praha nebyla postavená na to, aby měla pruhy vyhrazené pro cyklisty, velmi často se nyní dodělávají "na sílu", za každou cenu. Obecně ani jiná města na to nejsou přizpůsobena a změna bude vyžadovat dlouhodobější proces, který začne už při projektování nových staveb.

To, co pomůže víc, jsou krátkodobá zásobovací stání. Klasickým příkladem mohou být čtvrti jako třeba Vinohrady, Nusle nebo Žižkov, kde už teď auta z poslední míle najíždí na pět metrů široký chodník. Pokud tam vzniknou krátkodobě vyhrazená místa, nikomu nepřekáží a nebrzdí provoz.

Mohlo by to být univerzální řešení pro celé město?

Také Košík je součástí pracovních skupin, kde se to řeší, není to snadné, je to o nějaké logice, o předpisech, o pravidlech, o disciplíně obyvatel Prahy, o investicích. Magistrát i jednotlivé části vnímají, že je nutné to řešit, ale ještě jsem neviděl žádnou ucelenou koncepci. Nepůjde zavést plošně pro celou Prahu opatření typu "každých sto metrů musí být jedno místo". Někde to půjde, někde to nepůjde. Na každou městskou část bude muset vzniknout koncept, pro Dlouhou ulici asi bude jiný než pro Chodov.

A aby to fungovalo, bude potřeba pochopení obyvatel, bude nutná disciplína, jak jsem zmiňoval. Vyhrazená místa bude muset někdo sledovat. Jsme v Česku, kdekoliv máte místo, na kterém stát nesmíte, najde se někdo, kdo tam zaparkuje. Bude to dlouhý proces. Půjde nejen o změnu dopravního konceptu, ale bude to znamenat i mentální změnu pro obyvatele Prahy, aby tyto věci přijali. Aby pochopili, že se třeba sníží počet parkovacích míst v dané oblasti proto, aby mohli mít lepší servis pro svůj život.

Košík expanduje na území celé republiky. Budete otvírat skladová centra i v jiných regionech?

Před pár měsíci jsme spustili koncept zásobování celého Česka sortimentem 1700 položek, a to v dočasném módu. Na podzim tuto službu vylepšíme a zkonsolidujeme ji do jednoho skladového místa. Z 1700 položek, které můžeme nabídnout dneska, se dostaneme na násobky současné nabídky, na 7000 až 8000 položek, zatím tedy v nechlazené části sortimentu.

Pořád hledáme varianty, jak tímto způsobem řešit i chlazenou část, v republice můžeme provozovat více skladů, logicky se nabízí Praha a Brno. Třeba v takových Českých Budějovicích se sklad zatím otevírat nevyplatí, objem zboží a objednávek je tam nyní relativně malý. Postavit tam další separátní centrum by bylo vlastně to nejmenší. Ale umět tam zazásobit 15 tisíc položek, dosáhnout nějaké obrátky a mít potraviny čerstvé, to je těžké. Myslím si však, že mohou vznikat nějaké menší lokální sklady nebo kooperace s partnery, kteří už nějaký sortiment nabízí.

Jaký je tedy mezi zákazníky zájem o rozvoz zboží po celé republice? Kolik zásilek měsíčně rozvezete?

Poptávka odpovídá tomu, co jsme si přednastavili. Nečekali jsme, že to bude raketa, chtěli jsme trh testovat, sbírat data a zpětnou vazbu od zákazníků. Takže nyní to jsou tisíce objednávek měsíčně, které takto realizujeme, což je fajn, ale zároveň chceme tu službu vylepšit na základě zpětné vazby.

Nepodceňujme technologickou zdatnost seniorů

Plánovali jste spolupracovat i se samosprávami, vaše služby mohou do jisté míry suplovat zanikající malé prodejny na vesnicích. Daří se to? A jak si podle vašich zkušeností senioři rozumí s novými technologiemi?

Máme na to i projekt, který jsme museli pozastavit, protože i když jsme hodně agilní a výkonní, nedokážeme řešit příliš mnoho projektů najednou. Pak by nebyly tak úspěšné, jak chceme. Ale ano, máme ambici pomoci vykrývat výpadky menších prodejen, které se neuživí nebo se z jakéhokoliv důvodu zavírají v menších městech či vesnicích. Řekl bych, že je to naší povinností tady pomoci, nechceme se zaměřovat jenom na velká města nebo na Prahu.

Jsme v kontaktu s několika samosprávami, kde máme pilotní projekty. Chceme problém řešit a nabídnout obyvatelům komplexní zásobování. Jdeme tomu naproti a postupně se někam propracováváme. Je to zkrátka jeden z projektů, které postupně uvádíme v život.

Co se týče druhé otázky, senioři jsou velmi podceňováni ohledně technologických znalostí a dovedností. Také je nutné říci, že senior ve věku 65 let v produktivním věku přišel do kontaktu s novými technologiemi, stejně jako třeba moji rodiče, kterým je okolo 75 let. Běžně fungují s počítačem a tabletem. Myslím, že senioři obecně nemají s internetem problém, na druhou stranu jsou tady lidé, kteří k technologiím opravdu nemají blízko, a těm nabízíme možnost telefonické objednávky. A pravda, přišly nám i objednávky dopisem. Také proto máme klub Plná péče, jenž patronuje program Senzační senioři od Konta Bariéry a který se snaží o co největší přizpůsobení našeho byznysu právě seniorům.

Pamatuji si, jak mě před pár lety překvapila moje máma. Když jsem několik týdnů odkládal nákup pračky, tak si na stránkách Mallu našla pračku, zvedla telefon a na samotu u lesa přijela dodávka s objednávkou.

Myslím, že takové služby, kvůli kterým nemusíte "do krámu", jsou pro seniory jako dělané. Dnes může být problém i chřipková epidemie, pro seniora může jít o zdraví ohrožující záležitost. Je super, když se jde projít do Stromovky, když si dá kondiční procházku, ale nutně se nemusí procházet po obchodech a nákupech. Tím nenasazuji na klasický výběr, ten je důležitý, ale myslím, že starší lidé v situaci, kdy hrozí větší možnost nákazy, by tyto služby měli využívat o to víc, aby chránili sami sebe.

Se službou Hotovky jste začali zákazníkům zavážet zachlazená hotová jídla, za měsíc jste prodali 50 tisíc porcí. Je tento projekt ekonomicky soběstačný?

Hotovky byl jeden z produktů covidu, který jsme spustili velmi rychle. Ukázalo se, že je to služba, která je velmi prospěšná, nejen v rámci dodávání jídel do zdravotnických center, ale i pro lidi, kteří byli doma v karanténě, na home officech nebo se starali o děti.

Projekt Hotovky se dnes uživí, ale není to samostatná jednotka, je to součást naší širší nabídky. Plánujeme tuto službu upravit a nabídnout většímu portfoliu zákazníků, propojit ji více s Košíkem jako takovým.

Technologii používanou k zachlazení mají na starosti vaši partneři? Jak to vlastně funguje?

Nejsme potravinářští technologové, abychom technologie dodávali, ale rozumíme tomu, a s většinou našich partnerů se podílíme na vývoji. Jsou různé způsoby zachlazování zboží. Například polévky se plní při 80 stupních, při hermetickém uzavření dochází k odvzdušnění, vznikne vakuum. Hotové jídlo je potom šokově zachlazeno, takže se zastaví proces, při kterém potraviny takzvaně pracují.

Každý produkt je trochu jiný, ale všechny testujeme v odborných laboratořích, na všechny máme certifikát. Víme, jak dlouho vydrží, kdo a jak ho testoval. Nikdy nevyužíváme maximální délku trvanlivosti, počítáme s časovým prostorem pro zákazníka, který má paradoxně nejhorší skladovací podmínky v celém procesu. Třeba čerstvou rybu držíme pořád ve dvou stupních a myslím, že hodně zákazníků ji doma dá do lednice, kde mají šest až osm stupňů.

Některé studie předpokládají, že změna chování zákazníků, k níž v posledních měsících došlo, bude do značné míry trvalá. Počítáte s tím také?

Nikdy nepočítám s ničím. Poptávka po nákupu potravin byla během covidu-19 velká. Z bezpečnostních důvodů lidé on-line vyhledávali extrémně, není potřeba to komentovat. Nutno říci, že se očekávalo, že podíl zákazníků, který po uklidnění situace zůstane v on-linu, bude výrazně větší, než se ukazuje nyní. Nějaká část lidí u té služby zůstala, ale upřímně se to moc neliší od běžného stavu. Zároveň si myslím, že je brzo na nějaké velké hodnocení. Byla to úplně nová situace, lidé byli pár měsíců zavřeni doma, nemohli do restaurací, na koncert, nemohli jít na žádnou kulturní akci. Po zastavení restrikcí se spousta lidí rozběhla do života a užívá si toho, co jim bylo odepřeno. Uvidíme, co přinese podzim. Začíná narůstat počet nakažených, uvidíme, co nastane v září, až se navrátí děti do škol a zaměstnanci do práce. Teprve se ukáže, zda covidová vlna bude trvat ještě měsíc, tři nebo rok či déle, a jak se změní vůbec svět.

Přesto moje predikce na nejbližších pět let je taková, že nakupování on-line bude extrémně sílit, a čím dál více zavedených retailových hráčů, ne-li všichni, do něj vstoupí.

Pořád je co zlepšovat

Potvrzují se na obchodování Košíku závěry některých průzkumů, ze kterých plyne, že během covidu-19 začali zákazníci více přemýšlet nad dopady svých nákupů směrem k životnímu prostředí a svému zdraví?

Nevidím konkrétní spouštěč v covidu-19. Obecně je v poslední době vidět, že stále více lidí přemýšlí o tom, jaké následky má jejich chování směrem k ekologii. Sami se tomu snažíme dlouhodobě pomoci, ať už jde o projekt bez obalu, zálohované PET lahve nebo o zelenou elektřinu. Myslím, že jsme všichni na začátku. Když to zjednoduším, tak sice řešíme, zda vyhodíme obal od párků doleva, nebo doprava, ale největší katastrofou jsou podle mého názoru velké nákladní lodě, které jedou na vše, co hoří, a každá z nich produkuje znečištění srovnatelná s emisemi produkovanými všemi auty v jednotlivých vyspělých zemích, a snad i na kontinentech či na celém světě. V Brazílii pokračuje kácení pralesa ve velkém.

Někde se ale musí začít, proto vnímám jako pozitivní, že lidé začínají přemýšlet o tom, co jedí a jak je to balené. Důležité je, aby se z toho nestal fanatismus. Posun v přemýšlení lidí znamená vždy dlouhou cestu. Na druhou stranu to, co se v Česku podařilo ohledně třídění odpadu, je excelentní záležitost a je vidět, že společnost se posouvá.

Jak se daří projektům zálohovaných PET lahví s Mattoni?

Začátek projektu byl nesmírně úspěšný, pak přišla pandemie a přestali jsme kvůli zdraví a bezpečnosti vybírat všechny zálohované obaly. Na pár měsíců se tedy projekt pozastavil, nyní už jsme službu obnovili. Existuje určité množství zákazníků, kteří si Mattoni ve vratném obalu koupili, ale ne všichni nám ten obal vrátili. Možná chvíli trvá, než lidé pochopí, že i PET lahev mohou vrátit. Ještě na letošní podzim ovšem máme připravené další pokračování zálohovacích projektů.

Představili jste nový projekt ekologické dopravy, kdy zákazníkům na displejích jejich zařízení zvýrazňují závozové časy a lokace, v nichž se pohybují vaše vozidla. Budete k přepravě dál využívat vlastních aut a vozů společnosti DoDo, nebo také uvažujete o využívání vozidel jiných společností, třeba i taxislužby?

Co se týče zelených slotů, jsme teprve na začátku, kdy tento program testujeme a vyhodnocujeme. Pomáhá životnímu prostředí, pomáhá zákazníkovi, pomáhá samozřejmě nám. Funguje tak, že když do určité oblasti či ulice už jedeme, je pro všechny žádoucí, v případě, že další zákazník bydlí v dané lokaci, aby také využil toto auto, pakliže mu to umožňuje jeho časový rozvrh. Zdá se, že zákazníci myšlenku vítají. Hodně lidí volí zelený slot, aniž z toho vesměs jakkoliv ekonomicky benefitují.

Co se týče rozvozu, my používáme pouze svoji kurýrní kapacitu, popřípadě DoDo. Zatím nepřemýšlíme o jakýchkoliv jiných možnostech. Byznys, který děláme, je náročný na splnění legislativních podmínek i na splnění kvality služby. Nechci se opírat do taxikářů, ale odvézt člověka a odvézt nákup, byť je to principiálně velmi podobné, je hlediska obsahu něco úplně jiného. Samozřejmě v rámci jednotlivých projektů jsme zkoušeli zapojit různé jiné služby nebo firmy, ale upřímně se nám to neosvědčilo.

Je to extrémně o disciplíně. Pokud nedodržíte teplotní řetězec nebo porušíte legislativu, v některých případech může vzniknout zdraví ohrožující situace. Když dovezete slávky, které jste neskladoval správně, může to být v rámci lidského zdraví i fatální. Zakládáme si na kvalitě služby a nehodláme riskovat všechno službou nadšených, ale nekompetentních jedinců.

V Košíku působíte již dva roky, za tu dobu se asi podařilo firmu dostat někam jinam, než kde byla. Její ekonomická situace tehdy nebyla ideální.

Košík dnes je diametrálně odlišná firma, nebo možná úplně jiná než Košík před dvěma lety. Rozhodně jsme se posunuli, věřím, že jak vnitrofiremně, tak zákaznicky. A rozhodně s tím nejsme spokojeni, rozhodně si nemyslíme, že jsme úplně tam, kde bychom chtěli být. Co se týče služby, kterou poskytujeme, vždy můžeme být lepší. Je kam se posouvat. Důležitá je kontinuální práce. A není to určitě věc Tomáše Jeřábka jako jednotlivce, to, kam jsme se dostali, je práce celého týmu. V některých ohledech jsme spokojeni, v některých jsme nadšeni, v některých jsme méně nadšeni, v některých jsme permanentně nespokojeni. Dva roky v tomto byznysu je relativně dlouhá doba a posunete se daleko, ale relativně krátká doba na to, abyste vychytali všechny mouchy meziročně. Když srovnám léto 2019 a léto 2020, vyrostli jsme o 80 procent, což je velká dynamika. Ne vždy jsme byli stoprocentně připraveni. Každý nákup, v němž dodáme banán, který není dostatečně zralý, je chyba, jíž se velmi vážně zabýváme.

Pohybujete se v oblasti FMCG přes 10 let. Čím tento obor obohacuje vás a jaké impulzy jste mu dal vy?

Nevím, zda bude snadné odpovědět. S FMCG dělám od roku 2009. Historicky jsem v Česku spouštěl levný prodej chovatelských potřeb, prodej plenek, dětské výživy, poprvé na internetu jsme prodávali kofolu, to byly ty rané začátky. Nějakou zkušenost tedy samozřejmě mám, ale nevím, zda dostatečnou. Je pro mě pořád neuvěřitelně zábavné, když pracuji s potravinami, s chutěmi, se vzhledem zboží; pracuji s týmem, kde je každý individualitou. Když jsem řídil šest let obchod v Mallu, prodávali jsme vše od špendlíku po lokomotivu. Prodával jsem dětské plenky, stavěl byznys s pneumatikami, chovatelskými potřebami, notebooky, mobilními telefony, hračkami, spodním prádlem. A FMCG a potraviny jsou jeden z nejkomplexnějších byznysů, který existuje, a zároveň nejzábavnější. Naplňuje mě, co všechno mohu v jeho rámci ovlivňovat, mám extrémní přesah, je to prostě zábavné.

Neumím soudit, jak jsem k tomu všemu přispěl, hledal jsem vždy možnosti, kam věci posunout. Ovšem každý, kdo to myslí vážně, dodává na trh svoji přidanou hodnotu. A především se všichni musí učit. A většina lidí, kteří v tomto byznysu působí, mu nějak pomáhá.

Tomáš Jeřábek bude také hostem konference Zóna Logistika, kde bude hovořit o datech, chytrém plánování a ekologii v logistice on-line supermarketu.