jarvis_5c125bd9498e6a73a204b592.jpeg
Roman Žák
autor: Lukáš Bíba

Před 22 lety jste společně s kolegou založili poradenskou a softwarovou firmu Aimtec. Jaké byly začátky a jak se vám podařilo proplout ekonomickou krizí před osmi devíti roky?

Abych řekl pravdu, tak jsme se jako firma dlouho hledali. Celou dobu jsme si říkali, že to děláme pro radost, a ne pro byznys, že chceme dělat dobré služby pro zákazníky, ale pořád jsme se neorientovali na zisk. Krize z roku 2008 nás proto téměř "zabila", což nás donutilo dojít k závěru, že zisk není sprosté slovo a musíme se na něj orientovat. Zavedli jsme finanční řízení, interně jsme vyvinuli systém, který umí veškeré projekty naplánovat a finančně propočítat. Díky tomu jsme se během dvou let totálně proměnili a dostali jsme se do období, kdy firma neustále roste o deset až dvacet procent a dnes už téměř deset let generuje zajímavý zisk.

Baví vás ještě po tak dlouhé době vaše práce?

Ano, je pořád natolik zajímavá a dynamická, že se nemohu nudit.

Zaměřujete se převážně na český trh, nebo se snažíte jít i za hranice?

Český trh je pro nás pořád důležitý, ale stále více pro nás hraje spíše úlohu, kdy se přes firmy v Česku dostáváme do korporací. Velká část tržeb, zhruba polovina, už dnes pochází ze zahraničí. Naším cílovým zákazníkem je z globálního pohledu středně velká firma.

Roman Žák

Vystudoval technickou kybernetiku na Západočeské univerzitě v Plzni. Poté nastoupil jako programátor v menší místní firmě, následně se přesunul do Prahy, kde působil ve společnosti Deloitte. "Přišly poptávky, které ale společnost Deloitte nechtěla dělat, třeba EDI komunikace, zavádění čárových kódů atd. Vytušili jsme v tom díru na trhu a chtěli jsme něco pružnějšího než velkou konzultační firmu, proto jsme založili Aimtec. Chtěli jsme firmu, která bude povahou spíš startupová nebo rodinná, a tu atmosféru udržet co nejdéle, což se nám snad daří," říká Žák.

S kolegou, dnes výkonným ředitelem a jednatelem, Jaroslavem Follprechtem tak v roce 1996 založili společnost, která se zaměřuje na konzultace a tvorbu softwarových nástrojů pro interní logistiku, výrobu a integrace. Roman Žák v Aimtecu v současnosti pracuje na pozici předsedy představenstva, kde formuluje dlouhodobé vize a strategie a také se podílí na komunikaci s klíčovými zákazníky. "Nebyl jsem dobrý programátor, jsem povahou spíš obchodník, takže se podílím na definici odlišovačů našich produktů, abychom byli schopni je prodávat," říká.

60

Aimtec má dnes zhruba 190 lidí, z toho asi 60 se jich podílí na vývoji softwaru, obrat bude v letošním roce přes 300 milionů korun.

Není nevýhodou, že působíte v Plzni, a ne v Praze?

Myslím si, že ne. Jednak máme strategickou polohu vzhledem k Německu, kam to máme kousek. A teď jezdím více do Německa než do Čech. Zaměřujeme se ale i na další zákazníky, řešení dnes už máme v podstatě po celém světě.

Jinak klíčovou záležitostí jsou dnes zaměstnanci. V Plzni máme technickou univerzitu a jako zaměstnavatel jsme tu už známi, což by bylo v Praze složitější, protože konkurence je tam mnohem větší. Dlouhodobě se snažíme pracovat na vybudování značky jako dobrého lokálního zaměstnavatele − organizujeme různé akce, například hackathony. Díky tomu se nám daří nabírat zaměstnance podle našich představ. Druhá věc je, že Plzeň má podle mě tu správnou velikost pro život. Jsou tu dostupné služby, město skutečně žije kulturou atd.

Nejužší hrdlo je školství

Co si představujete pod pojmem Průmysl 4.0. Není to jen bublina?

Myslím si, že je potřeba kolem toho dělat bublinu, všechno se musí nějak pojmenovat. Angela Merkelová a tým jejích poradců udělali dobře, že tento pojem vymysleli.

Dívám se na to hlavně z pohledu digitalizace, už ne tolik jako na automatizaci. Tu chápu jako vylepšení stávajícího procesu, zatímco digitalizace je věc, s jejíž pomocí mohu procesy úplně přeorat, takže v kombinaci s využitím různých technologií je možné získat velkou konkurenční výhodu.

Trh chce, aby se čím dál více vyráběly produkty na míru, chce, aby byly více konfigurovatelné a škálovatelné, zboží se musí dodat téměř hned a za nízkou cenu. To jsou věci, které jdou proti sobě, a právě v tom má digitalizace pomáhat.

Jak?

Teď je mediálně populární téma 3D tisk − Adidas nebo Nike jsou už schopné vyrobit boty podle toho, jak si je člověk nakonfiguruje na internetu. Každopádně firmy musí umět i bez 3D tisku vyrobit nebo smontovat své zboží velice rychle. K tomu se jim vyplatí mít velice dobrou predikci, aby si v předstihu nakoupily správné komponenty nebo měly připravené výrobní sestavy. Pro toto je vhodné strojové učení.

Také potřebují umět sledovat pohyb lidí po internetu, což dnes zatím zvládají zejména technologické giganty. Firma pak může podle chování zákazníka objednat díly k výrobě dříve, než si zákazník fakticky objedná hotové zboží. Je tu určité riziko, ale pokud nebudete schopen zboží rychle dodat, nakonec jej neprodáte vůbec. Na Průmysl 4.0 se tedy lze dívat i tak, že je to využití digitálních technologií, aby firma získala konkurenční výhodu.

Jak daleko jsou firmy v Česku v zavádění digitalizace logistických a výrobních procesů?

Těžko soudit plošně, navíc velká část výrobních i distribučních firem jsou dcery globálních korporací.

Myslím všeobecně firmy v Česku, ať už mají tuzemské, nebo zahraniční kořeny?

Mám největší zkušenosti z automotive a strojírenství a tyto závody bývají v Česku jedny z nejlepších na světě. Němci, Američané a další k nám umísťují nové technologie. Otevírají tu nové továrny, které se staví na zelené louce, a v nich využívají inovace. Češi jsou také docela dobří v zavádění do praxe, jsou flexibilní a zároveň jsou schopní se naučit splňovat nová pravidla. Dokážeme se dobře organizovat. Závody bývají nejen moderní, ale také bývají nejvíce profitabilní, a velké firmy je tak využívají jako šablony pro zavedení do dalších poboček. Pro naši firmu je to výhoda − pro nás je nejsnazší cesta prodat na lokální pobočce, ukázat, že to funguje, a pak centrála zjistí, co jsme zač. Na korporace ale samozřejmě vyrážíme paralelně s prodejem na lokálním trhu.

Situace je tedy taková, že v Česku máme nové technologie a máme šikovné lidi, kteří se ale bojí jít do vlastního byznysu. Nám se povedlo vybudovat byznys, díky kterému vyvážíme služby a přidanou hodnotu do zahraničí. Je škoda, když profit vytvářejí Češi, ale daně z něj odváděné utíkají za hranice.

V rozhovoru pro Hospodářské noviny jste před dvěma lety řekl, že v digitalizaci a automatizaci výroby jsme několik let za Německem. Situace se od té doby tolik změnila?

Je rozdíl, kde se fyzicky vyrábí a kdo z toho pak profituje, protože tam odteče know-how i část zisků a také díky tomu se průmysl udržuje na špici. A to bývají u korporací jejich centrály. Z tohoto pohledu se situace výrazně nemění. Je to dáno i tím, že třeba v Německu jsou totálně jiné finanční podmínky než v Česku. Nedávno jsem četl, že Německo plánuje utratit v dohledné době desítky miliard eur cíleně na rozvoj umělé inteligence, což jsou úplně jiné dimenze než u nás. A motivace je zde jasná, největším konkurentem, či ještě lépe ohrožením je zde Čína. To je výzva nejen pro Evropu, i v USA mají z digitální Číny obavy.

Naše firma má velkou konkurenční výhodu v tom, že na Západě je obrovský převis poptávky po IT službách. Naši konkurenti jsou tam neefektivní, a tím pádem drazí a nesnaží se zlevňovat. My jsme tak schopni dělat projekty za mnohem nižší ceny, a to nejen díky nižším mzdám oproti Německu, ale hlavně díky tomu, že umíme projekty dělat efektivně, do čehož nás natlačil náš malý trh.

Zmínil jste podporu průmyslu v Německu, jak to vypadá u nás?

Hodně se o tom mluví, ale… Řeknu příklad. U nás je dotace na nově vytvořená pracovní místa, která vznikla před pár lety. Situace se ale za poslední roky radikálně změnila, dnes je to proti trendu na trhu, protože sehnat lidi je stále složitější a i my, jako IT společnost, jdeme cestou digitalizace naší dodávky.

Druhá věc je, že dotace jsou zabalené do obrovské byrokracie a jsou velice strnulé. Na začátku musíte zafixovat zadání, jehož splnění se na konci kontroluje. Ale u digitalizačních inovačních projektů na začátku nevíte, co přesně z toho vypadne. Požadavky zákazníka se totiž s nabýváním know-how na projektu vyvíjí. Často se nejen zadání, ale i cíle posouvají za pochodu, i několikrát. A pro projekt a zákazníka je to dobře. Na konci je projekt jinde, než byl na začátku, ale pokud by se financoval z dotace, těžko by se mohl takto obměnit. Proto dnes zákazníky v podstatě od dotací zrazujeme, projekt si na sebe vydělá sám.

Jak je na tom ČR ve vzdělávání v oblasti IT?

Jak u nás, tak ale i třeba v Německu je největším úskalím digitalizace nedostatek kvalitních lidí. U nás je navíc problém v tom, že z našeho vzdělávacího systému nevypadávají kvalitní absolventi, kteří by byli schopni se věnovat digitalizaci. Pořád máme staré rakousko-uherské školství, kde se studenti biflují a nemají možnost odlišného názoru. Také se málo podporuje týmová práce. Absolventi pak umí klasické vědy − matematiku, fyziku atd. −, jsou i dobře technicky vybaveni, ale nejsou připraveni na multidisciplinární týmové fungování, které je naprosto nutné. A také nejsou připraveni dělat chyby.

Jestli bude náš projekt úspěšný, nebo neúspěšný, zcela zásadně ovlivňují lidé na straně zákazníka na úrovni středního managementu. Ideálně by měl mít pracovníky, kteří jsou schopni chápat dopady digitalizace, vědí, že si potřebují nejen nakoupit čidla, roboty a IoT zařízení, ale musí se vybudovat celá firemní kultura i související infrastruktura, aby digitalizační projekty byly úspěšné. To ale zatím moc nefunguje. Myslím si, že nejužší hrdlo celého systému je naše školství a lidé, kteří z něj vycházejí.

Třeba v Británii vypadají univerzitní učebny podobně jako ve výrobních firmách, kde se v rámci kaizenu provádějí porady ve stoje, kolem jsou tabule, na nichž se dá všechno názorně ukázat a kvantifikovat, týmy se baví a řeší společně nějaký problém. Studenti absolvují už během studia celoroční praxe, protože když jsou v reálné práci třeba jen jeden den v týdnu, nemají šanci se do něčeho pořádně zapojit. S tím se nedá naše školství srovnat.

Spolupracujete se školami?

Určitě, nejvíc samozřejmě s plzeňskou ZČU, kde máme ucelené cykly přednášek, na kterých učíme třeba agilní řízení a programování atd. Spolupracujeme s ní také na zmíněných hackathonech.

Ve velikosti firmy je i její "zralost"

Pořádáte konferenci TAL zaměřenou na automobilový průmysl. Je to pro vás stěžejní odvětví?

Specializace je důležitá. Když chcete být nejlepší, nelze se zaměřovat na úplně všechny typy průmyslu. Pro nás je klíčový autoprůmysl, který je ve spoustě věcí nejdál, máme v něm i nejvíc referencí, na druhou stranu umíme přenášet know-how i do jiných oblastí. Spolupracujeme například s plzeňskou Škodou Transportation, kde skvělý tým zákazníka s našimi řešeními zeštíhlil materiálové toky tak, že návratnost projektu za pár milionů byla v jednotkách měsíců.

Umíme ale i distribuční sklady. Realizovali jsme projekty pro firmy od Sportisima přes Vafo a Adler po e-shopy s kosmetikou nebo snowboardy. Adler má velice schopný tým, náš systém si několik let rozvíjejí sami a de facto nás už v mnoha věcech předběhli. To je jedna z firem, které slouží v oblasti digitalizace za dobrý příklad.

Které obory − vedle automotive − jsou v digitalizaci logistiky a výroby nejdál a budou ji nejvíc tlačit dopředu?

Nejdál je automotive, výroba elektrotechniky, retail a e-shopy. Největší potenciál ale vidím ve strojírenství a klasické zakázkové výrobě, kde jsou obrovské díry a potenciál úspor desítek procent. Ne až tak v logistice jako takové, ale spíš ve výrobní logistice a samotné výrobě. Tyto dvě oblasti společně s kvalitou a údržbou se ale čím dál více propojují a nejdou od sebe odtrhnout. Například u našeho zákazníka IAC, který vyrábí dveřní panely v sekvencích, je zajištění přesných logistických toků ve výrobě naprosto klíčové.

Největší disciplínou je ale plánování výroby, které je postaveno na sběru dat, kdy se přesně sleduje průběh výroby a změny všech okrajových podmínek. Tyto projekty závisí nejen na technologii vlastního plánování, ale hlavně na procesních změnách u zákazníka, změně odpovědnosti, motivaci a způsobech myšlení. Dnes už si troufnu po dvaceti letech říct, že plánování výroby rozumíme.

Zaměřujete se hlavně na střední a větší firmy. A co ty menší?

Na základě našich zkušeností máme kritérium, že zákazník by měl mít obrat zhruba nad 300 milionů korun. Mluvím o výrobních společnostech. Taková firma už má většinou vybudované organizační struktury, týmy a interní profese, které jsou schopné naše řešení zavádět. Velikost firmy je tedy určitá známka její zralosti a připravenosti na externí projekty digitalizace. V menších firmách jsme také pracovali, ale vždy to bylo "náročnější".

Hlavně sbírat data

Co je největším uměním při zavádění digitalizace a automatizace?

Dnes je velkou módou mluvit o IoT zařízení, dronech atd. To umění je ale úplně jinde − spočívá v tom, zpracovávat obrovské množství dat tak, že zároveň odezva systémů, které řídí výrobní technologie, zůstane v desítkách milisekund, aby se nezdržovaly výrobní operace. A to i za oceánem. Zde už naráží klasické relační databáze na své limity. A že jsou sebrané terabyty dat důležité − jsou totiž základnou pro strojové učení.

Data jsou důležitá, ale musí se umět vyhodnocovat. Zaměřujete se také na tuto oblast?

My jsme dobří v transakčních operacích. V této oblasti mají firmy pořád obrovské rezervy. Nemluvím o největších firmách, ale střední podniky zdaleka nemají tuto oblast vyřešenou. Nejdřív musí umět sebrat relevantní a kvalitní data a uřídit proces.

Už ale hledáme sféry, kde začít aplikovat strojové učení pro vyhodnocování dat. Zatím je to však ve stadiu pilotních testů. Hlavní oblastí využití bude prediktivní údržba nebo třeba hledání příčin neshod, ať už ve výrobě, nebo logistice. Další je predikovatelnost vývoje poptávky zákazníků, protože − jak jsem říkal − budoucnost bude v tom, že firma začne vyrábět ještě dříve, než dostane objednávku. Používá to třeba koncern VW, který prezentoval na jedné z IT konferencí, že nahradil desítky lidí, kteří na základě zkušeností uměli předpovídat, kolik aut se prodá v jaké konfiguraci na jakém trhu. Zajímavé využití strojového učení pro vyhodnocování dat bude také v oblasti vývoje odvolávek.

Jedna z našich služeb je EDI komunikace v cloudu. Tím protéká obrovské množství dat a my přemýšlíme, jakým způsobem tato data − samozřejmě anonymizovaně − využít k vytváření predikcí. Se zákazníky však máme uzavřené přísné smlouvy o utajení dat. Řešíme, jak data použít pro konkrétní zákazníky a jak plošně.

Strojové učení pro predikci poptávky zpopularizoval Amazon, který objednává zboží i podle toho, jak jej lidé sledují na internetu. Využívá to dnes už více firem?

Amazon je nejznámější příklad, ostatní lze počítat maximálně v desítkách. Myslím si ale, že to přijde. Prvním krokem před nasazením strojového učení je však business intelligence, což je vlastně odvětví, které se snaží data správně zobrazit, aby z toho člověk dokázal vyvodit správné závěry.

Co k vám dnes firmy nejvíce přivádí? Je to nedostatek zaměstnanců a potřeba je nahradit, nebo snižující se cena technologií, jejichž nasazení je tím výhodnější?

Jde i o náklady, ale hlavním driverem inovací je nedostatek pracovníků. Také se očekává, že by mohla brzy přijít další krize, kterou přežije jen ten, kdo nebude šetřit na digitalizaci. To vnímáme jako hlavní "poselství", které se šíří na trhu. Velké korporace už v podstatě neřeší, proč digitalizovat, ale hledají cesty, jak digitalizovat.

Autoři: Radek Novotný