Manažer ABB Karel Endlicher
Manažer ABB Karel Endlicher
autor: Zbyněk Pecák

Společnost ABB se vydává cestou insourcingu logistických procesů. A to jak na lokální, tak na globální úrovni. Podle Karla Endlichera brněnská továrna firmy ušetřila 30 procent nákladů na balení a expedici tím, že si je začala zajišťovat z vlastních zdrojů.

Před pár lety začalo ABB zkoušet v Číně systém vlastních center pro řízení dopravy. Dirk-Jan van Duivendijk, viceprezident skupiny ABB pro dopravu a logistiku, projekt tenkrát popsal takto: "Projekt kontrolních věží je v zásadě koncept, který běžně realizují dopravci, již přebírají logistiku od výrobců jako my a poskytují ji jako službu. Stručně řečeno, společnosti outsourcují logistiku dopravcům, ale my v ABB ji insourcujeme. Je to koncept založený na vlastním systému, vlastních zdrojích a interních znalostech. Od okamžiku plánovaného odchodu zásilky a stanovení času doručení převezme úkol obsluha kontrolní věže. Provedou všechny úkony, jako je plánování nákladů, zajištění rezervace u letecké společnosti, lodní společnosti nebo jiného dopravce, postarají se o dokumenty, o zákaznický servis, poskytnou klíčové výkonnostní indikátory, takže v zásadě vše od vyzvednutí zásilky po dodání řídí kontrolní věž."

Tento systém firma loni rozšířila po celém světě. Funguje prostřednictvím 10 center, kdy například Česko spadá pod polský Krakov, uvedl Karel Endlicher.

Vy mimo jiné řídíte brněnskou továrnu ABB na výrobu komponentů pro plynem izolované rozvaděče velmi vysokého napětí. Můžete popsat základní principy logistiky v tomto závodu?

Logistika začíná už na úrovni řídicího systému celé firmy. Máme skvěle nastaveny systémy, které se týkají materiálového hospodářství. Víme přesně, který materiál chceme dodávat na konsignační sklady, který chceme dodávat na zakázku, který máme na bezpečnostní zásobu, na kanban apod. Na základě toho se po dohodě s dodavateli stanovují toky materiálu.

Máme výškové sklady, ve kterých operují vysokozdvižné vozíky s indukčním řízením. Využíváme také fleet management, který sleduje na vozíkách snad úplně všechno, co je možné, a z toho pak vydává výstupy. Sleduje, jestli byly všechny operace provedeny správně, pohyb vozíku, nárazy, přejezdy, nabíjecí cyklus a zároveň můžeme odhadovat včas, pokud hrozí, že bude mít vozík nějaký problém. Pro vyhledávání zboží ve skladech samozřejmě používáme firemní řídicí systém.

Finální výrobky, které odesíláte z továrny, jsou převážně dost velké. Jak probíhá expedice?

To je z logistického pohledu velice zajímavá věc. Máme nakládací poloautomatickou plošinu, která umí naložit do kamionu nebo kontejneru velice rozměrný náklad s hmotností až 30 tun. Domnívám se, že v České republice je tato plošina unikátní. Takto rozměrný a těžký náklad většinou firmy dostávají do kontejneru několika vysokozdvižnými vozíky, případně přes jeřáb, a pak to zatlačují vozíkem, což vytváří problém vzhledem k bezpečnosti a navíc vzniká nebezpečí, že se poškodí samotné zboží.

Poezie spočívá v tom, že když se vše dobře naplánuje, přijede kamion s kontejnerem, zacouvá do haly, kde už máme nachystaný náklad, během několika minut se naloží a kamion okamžitě odjíždí na kontejnerové překladiště v České Třebové. Tam se naloží na vlak, který s kontejnerem dojede do přístavu a náklad jde rovnou na loď.

externí video: Poloautomatický systém pro nakládku standardních i velkých výrobků do kontejneru na ABB PGHV Brno Tuřanka
Kontejnerizace_na_ABB_PGHV_Brno_Turanka.jpg

Jak ovlivňuje interní logistiku to, že vyrábíte velké a drahé zboží?

Jednotky, tedy jednotlivé části zakázek, mají na délku i 10 metrů a na šířku mohou mít třeba čtyři metry. Vnitřní logistiku proto máme nastavenou tak, aby skutečně nedocházelo ke kumulaci materiálu, protože i jednoduché zastavení výroby způsobuje okamžitě saturování závodu.

S jakou přesností se plánují dodávky tak velkých zakázek?

Čas a místo dodání zakázky samozřejmě velice úzce koordinujeme se zákazníkem. Vyrábíme tak, aby se to potkalo plus minus na týden. Zakázky jsou tak veliké, že bychom je nedokázali celé uskladnit, proto je odesíláme po částech. Jakmile je hotová třeba desetina, objedná se pár kamionů a postupně se projekt odváží tam, kam si zákazník přeje.

Odlišně fungují zakázky odesílané do zámoří. Ty vyrobíme celé, necháme si na jejich uskladnění dostatečný prostor a po dokončení se během několika dnů naloží celá zakázka zpravidla do kontejneru a odveze se do přístavu.

Kdo jsou vaši zákazníci?

Dodáváme jen interním zákazníkům, to znamená jiným jednotkám společnosti ABB po celém světě, které si zpravidla dopravu organizují samy. Funguje to tak, že my informujeme našeho zákazníka, kdy bude zakázka hotová, jak bude velká a on si kontaktuje svoji řídicí věž, která potom zajišťuje dopravu od nás tam, kam zákazník potřebuje.

K projektu řídicích věží se ještě dostaneme. Nyní ještě zpátky k interní logistice. Zajišťujete si ji kompletně sami, nebo využíváte služby nějakého logistického partnera?

Dřív jsme mívali některé procesy outsourcované, ale udělali jsme si analýzu a zjistili jsme, že když to budeme dělat sami, vyjde nás to levněji. Proto jsme asi před pěti lety insourcovali balírnu a expedici, čímž jsme ušetřili asi 30 procent nákladů. Nebylo to tím, že by ty logistické firmy byly drahé, ale neuměly to dělat tak efektivně a dobře jako my s našimi lidmi, kteří jsou správně motivovaní a kompetentní.

Tím se dostáváme k otázce, jaká je vlastně úloha člověka v logistice. Trendem je procesy centralizovat a navzájem je oddělovat tak, aby se dělali profesionálně. V určitý moment se však narazí na hladinu, kdy lidé sice dělají profesionální práci, ale nerozumí celku a nesoucítí s okolím, od kterého jsou odříznuti. Je to nový svět. I když je člověk dobrý specialista například na dopravu, ale není v kontaktu s lidmi ze skladu hotových výrobků nebo z výroby, případně se zákazníkem, tak vlastně nevidí výsledek své práce a není spokojen ani uspokojen. Když je pracovník v přímém kontaktu s ostatními, většinou je motivovanější, pracuje mnohem lépe a má tendenci se vzdělávat a zajímat o to, co je před ním a co za ním.

Za tímto jakýmsi odlidštěním nebo určitou ztrátou kontaktu mezi lidmi ale do značné míry stojí i digitalizace komunikace, která na druhou stranu přináší zefektivnění práce.

Určitě, ale digitalizace a Průmysl 4.0 by měly vždycky vést k tomu, že to pomůže firmám i lidem. Digitalizace by měla zabezpečit především bezpečnější a ekologičtější řízení firmy, měla by zabezpečit lepší využití všech zdrojů a možností, které máme, měla by zabezpečit vyšší kvalitu a vyšší spolehlivost. Pokud plní tyto čtyři body, má smysl to dělat. Pokud je neplní, je zbytečné do ní vrážet peníze. Každopádně nikdy se z toho nesmí vytratit člověk.

Jak jste daleko vy s digitalizací?

Realizace našich zakázek je relativně dlouhá, průměrně kolem 12 týdnů. Zboží, které je zakázkově příslušné, se u našich dodavatelů objednává přes náš SCM systém na termín, který stanovíme. Logistický systém je takový, že ve chvíli, kdy víme, co budeme vyrábět, už na objednávku materiálu nesáhne lidská ruka. Systém sám vyhodnotí, co budeme potřebovat, vybalancuje si to a objedná to u dodavatelů. Na náš řídicí systém, z něhož proudí objednávky, je připojených 100 procent našich dodavatelů.

Měl jsem představu, že vaše výroba je převážně zakázková, takže každý výrobek má nějaká specifika. Jak potom informační systém zvládne vše objednávat automaticky?

Karel Endlicher
Karel Endlicher

Vystudoval Vojenskou vysokou školu pozemního vojska ve Vyškově a politiku a ekonomiku EU na Oxford University - Lincoln College. Působil jako důstojník české armády a ve vojenských zahraničních misích v bývalé Jugoslávii. Poté nastoupil do koncernu ABB. Kariéru v průmyslu zahájil jako personální ředitel výrobního podniku ABB v Brně. Později se věnoval řízení výroby. Řídil výrobní závod v Moskvě, dále působil v Kuala Lumpuru jako viceprezident ABB v Malajsii s odpovědností za trhy Jihovýchodní Asie a Pacifiku. Byl také ředitelem závodu v Brazílii. V současnosti je na pozici generálního manažera pro oblast velmi vysokého napětí v ČR, kde zodpovídá za výrobní závod v Brně a regionální servis pro střední a východní Evropu. Je členem vědecké rady VUT v Brně.

Vyrábíme sice zakázkově, každý projekt je tedy jiný, všechny výrobky jsou ale vždycky konfigurovatelné.

Řízení dopravy z věží

Vznikají nějaké logistické synergie mezi továrnami ABB v Česku nebo v Evropě?

Vždycky vznikala synergie v tom, že se potkávali lidé, kteří byli zodpovědní třeba za dopravu nebo vnitřní logistiku v továrnách v Česku. Předávali si zkušenosti, a dokonce se v mnoha případech snažili i různé věci koordinovat. Bylo to ale na dobrovolné bázi.

Dneska se doprava objednává z jednoho centra, jde o zmíněnou řídicí věž, která dokáže vše vzájemně zkoordinovat a sladit.

Před pár lety jsem dělal rozhovor s viceprezidentem ABB pro dopravu a logistiku Dirkem-Janem van Duivendijkem, který tenkrát říkal, že se projekt řídicích věží rozjíždí v Číně. Česko je vedoucí země regionálního klastru ABB. Kam projekt pokročil do dneška a jak se týká Česka?

Skupina ABB je organizovaná po výrobkové i regionální linii. Je to typická maticová struktura. Česká republika vede regionální klastr, jehož součástí je ještě Slovensko a Maďarsko. Řídicí věž ale nemá každá země nebo každý klastr, pro naši oblast slouží centrum v Krakově. Věže se označují jako TMC (Transport Management Centre) a fungují už po celém světě.

Kolik máte po světě řídicích věží?

Je jich celkem 10. V Evropě jsou čtyři, po jedné pak v Severní a Jižní Americe a čtyři v Asii - v Číně, Singapuru, Indii a Dubaji.

Kdy vznikla řídicí věž v Polsku?

Vznikla loni. Byl to takový implementační rok, kdy se stal součástí celého projektu i náš závod.

Jak systém funguje?

Jak jsem říkal, tendence v ABB je, aby si v případě interních dodávek dopravu objednávali zákazníci, tedy v našem případě obchodní a výrobní jednotky ABB po celém světě. Proto funguje celý systém tak, že my dáme našemu zákazníkovi informaci o tom, že je zásilka připravená. Pošleme mu doklady, které potřebuje, a on zkontaktuje svou řídicí věž, aby pro něj zorganizovala přepravu.

Když vezeme něco například do Švýcarska, oni kontaktují věž určenou pro Švýcarsko, která je shodou okolností právě v této zemi.

Pokud jde zakázka jen přes obchodníky ABB konečnému zákazníkovi, přepravu zajišťuje také řídicí věž?

Podle toho, co si zákazník přeje. Někdy si chce zboží dovézt sám nebo si jej chce sám vyzvednout v přístavu. Jde o to, co je uvedeno ve smlouvě. Naši řídicí věž může využít napřímo i konečný zákazník.

Zatím jste mluvil o odvozu zboží k zákazníkům. Řídí věže i dovoz materiálu do továren, tedy segment "inbound"?

Tato část se teď zavádí a mělo by to být kompletně hotové do konce letošního roku. Inbound je trochu složitější, takže se celý proces nastavoval znovu.

Jaké jsou výhody řídicích věží?

ABB v číslech
  • Firma působí ve více než 100 zemích světa.
  • Celkem má 136 tisíc zaměstnanců,
  • v ČR 3400 zaměstnanců.
  • Tržby (celosvětově v r. 2017) činily 34,3 mld. dolarů.
  • Tržby v ČR (2016) byly 14,4 mld. korun.
  • Pobočky v ČR v osmi lokalitách.

Primárně jsme chtěli zefektivnit přepravu, abychom snížili náklady. Další výhodou je, že obchodní i výrobní jednotky, jako je ta naše, se mohou soustředit na svůj byznys. Podle mě je právě toto pozitivní dopad.

Zákaz spěchat

Působil jste v různých řídicích pozicích v armádě a následně v rámci společnosti ABB na řadě míst světa včetně bývalé Jugoslávie, Ruska, Malajsie, Brazílie nebo Vietnamu. Liší se zásadně řízení dodavatelských řetězců a logistiky v různých regionech světa?

Velký rozdíl je mezi malými a velkými zeměmi. Ve velkých zemích je logistika výrazně zaměřená na vnitrostátní dopravu, protože země si vystačí sama o sobě. Trh je obrovský, takže se zpravidla řeší dodávky po dané zemi. A čím je země větší, tím jsou složitější celní předpisy a další nařízení týkající se dovozu. Tudíž mají relativně velké administrativní bariéry, což klade velké nároky na firmu. Byl jsem v Brazílii a Rusku a opravdu bývá složité do těchto velkých zemí něco dovézt.

Naopak menší země jsou výrazně orientované na export a jsou v tom zkušenější, takže bývá jednodušší vyvézt zboží do zahraničí nebo jej dovézt, protože jsou na to zvyklí.

Jak se ve firmách mění pohled na logistiku?

To je velice individuální. Celkově se ale pohled na logistiku mění v tom, že svět je mnohem globalizovanější a propojenější, více o sobě ví, takže každý, kdo pracuje v logistice, musí už v podstatě být zaměřený globálně. Jsou mnohem větší nároky na lidi, musí umět jazyky. Musí umět nejenom lokální, ale i mezinárodní byrokratické předpisy a nařízení. A to nemluvím o digitalizaci a o zavedení různých počítačových systémů, cloudu a podobných věcí do logistiky.

Má otázka směřovala spíš k tomu, jestli firmy považují logistiku za důležitější obor než dříve...

Nejde o to, jestli je to méně nebo více důležité. Je to jako kdybychom vzali hodinky a řekli, že některé kolečko v nich je důležitější než ta ostatní. Důležitá jsou všechna. Rozdíl je jen v tom, jakou zodpovědnost jednotlivá kolečka mají.

Logistika je jakoby obal jádra ve smyslu dodávek zboží nebo materiálu na správné místo ve správný čas, a pokud nebude fungovat obal, nebude fungovat ani to jádro. Myslím si, že logistika nabírá mnohem větší důležitost a vnímají to i manažeři a kapitáni průmyslu, protože vědí, že bez kvalitní logistiky dneska už nemohou být konkurenceschopní a že se nedají dělat věci efektivně.

Myslím si, že otázka nákladů je v této souvislosti až druhořadá. Prvořadé je zajistit logisticky celý řetězec, aby byl naprosto funkční. Čas na zlepšování logistiky a snižování nákladů nastává až ve chvíli, kdy vše funguje perfektně. Nejdřív kvalita, pak náklady. Proto také máme u nás v továrně zakázáno spěchat.

Nechci tím říct, že náklady nejsou důležité, ale člověk si pořád musí uvědomovat, proč vlastně podniká. Měl by to dělat proto, aby zákazníkovi dodal ve správný čas a ve správné kvalitě něco, co on potřebuje, aby mu tím udělal radost. Peníze se k tomu pak nabalují dodatečně. Pokud dodáváte kvalitu, včas a to správné zboží, tak peníze přijdou samy.

Rozhovor vyšel v červnové Logistice.

Autoři: Radek Novotný