Můžete popsat firmu, ve které působíte?

3M Česko je obchodní zastoupení americké globální firmy. Je to vlastně mnoho společností v jednom. Máme průmyslové divize, zabýváme se také zdravotnictvím, do našeho portfolia patří i kancelářské potřeby, reflexní materiály a folie, ochranné pracovní pomůcky, elektro či telekomunikace. Dodáváme na různé trhy, které vyžadují různý přístup. A všechno se to spojuje v logistice. My nemáme zvlášť logistiku pro zdravotnictví nebo automobilový průmysl. Všechno zajišťuje jeden tým lidí, který má nicméně specialisty na různé oblasti.

3M u nás působí více než 20 let. Původní malé zastoupení se rozrostlo na firmu o více než 100 zaměstnancích. Máme zákazníky jak mezi průmyslovými výrobci, tak mezi distributory. K našim zákazníkům patří i koncoví uživatelé, těch je ale minimum. Jsme obchodní firma - v Česku nemáme žádnou výrobu. Někteří naši distributoři se zabývají tzv. konvertingem. To zjednodušeně znamená, že z našeho zboží dělají vlastní výrobky, které potom prodávají dále.

V Praze máte inovační centrum. Jakou funkci plní v rámci firmy?

Toto centrum se využívá převážně pro Českou republiku. Původním záměrem bylo vytvořit technické centrum, protože naší největší součástí je průmyslová divize. Naše materiály vyžadují před prodejem praktickou zkoušku a ukázku, například u lepicích pásek nebo třeba brusiva. Jde o to, aby zákazník viděl, jak to funguje, jestli se mu to skutečně hodí na určitou aplikaci, do výroby apod. Technické centrum se posléze částečně přetvořilo na inovační s tím, že v něm stále máme technické zázemí. Každá z obchodních skupin má v inovačním centru vlastní prezentaci klíčových produktových řad. Jsou tam zajímavé věci - třeba tam máme detailně rozpracováné aplikace pro automobilový průmysl. V inovační centru byste třeba našli i malou temnou místnost pro ukázku reflexních materiálů.

Takže centrum slouží částečně k prezentaci vašich novinek?

Ano, setkáváme se zde i s našimi zákazníky, kteří tak vidí výrobky firmy z různých oblastí. Provádíme tu ale třeba i různá školení. Máme inovačního manažera, který má na starosti mimo jiné interní edukační činnost. Snaží se přinášet nové nápady, pořádá například setkání, kterému říkáme "Brain and Breakfast". Jsou to snídaně ještě před začátkem normální pracovní doby. Setkání jsou dobrovolná, prezentují se na nich různé projekty, vyměňujeme si nápady i zkušenosti. V rámci inovačních aktivit vznikají menší týmy složené z lidí z různých divizí a s různými pracovními funkcemi, které se snaží najít nové cesty, jak prodávat naše produkty jiným způsobem nebo jinými prodejními kanály.

Jakou pozici ve firmě zastáváte, co všechno máte ve své kompetenci?

Donedávna jsem byla manažer logistiky. Dnes se má pozice jmenuje "Business Services Manager". Propojuje se zde jak zákaznický servis a logistika, tak interní servis, což je vlastně podpora obchodu a marketingu. Zařizujeme například zpracování certifikátů, překlady, ale také vypracování ceníků, přípravu prezentací, různých veletrhů nebo konferencí. Propojuje se zde tedy interní i externí servis a logistika s obchodem.

Máte v České republice své distribuční centrum?

Ještě zhruba před pěti lety jsme měli u nás vlastní sklady pro potřeby českých zákazníků. Pak přišel evropský projekt, během kterého jsme se stali tzv. destocked country, neboli zemí, která nemá svůj sklad. Ve skutečnosti nějaké vlastní zásoby máme, zdaleka ale nepokrývají naše prodeje. Naše sklady se přesunuly do Polska nedaleko Katovic. Zde se drží zásoby pro část regionu střední a východní Evropy, do budoucna se sem budou zřejmě připojovat ještě další země. 3M přetvořilo svou evropskou logistickou síť tak, že vytvořilo na kontinentu několik hlavních distribučních center, která zásobují určitou spádovou oblast.

Jak vypadá schéma toku vašeho zboží?

Zákazník pošle do zákaznického servisu objednávku, ta se vloží do systému a většinou se předá do polského skladu. Tam ji dále zpracují. Dostupné zboží pošlou pravidelnou linkou do Česka. Požadavek na zboží, které není na skladu, se pošle do výroby, případně do jiného skladu firmy. Dopravní servis nám převážně zajišťuje firma Gebrüder Weiss, což je náš smluvní partner a býval to i partner pro skladování. Pořád ještě máme ve skladu této firmy v Jažlovicích u Prahy pohotovostní zásoby pro výjimečné situace. Pokud například nějaký velký hráč na trhu vyžaduje maximální dodací lhůtu do 24 hodin, z Polska to za rozumnou cenu není možné. Takový zákazník většinou odebírá z našeho produktového portfolia pár položek, které pro něho pak držíme v Česku. Nebo u nás skladujeme některé výrobky, zejména po větších baleních, jejichž dovoz z Polska by byl příliš nákladný.

Zboží, které dodáváme do Česka z polského skladu, nejdříve směřuje do terminálu Gebrüder Weiss v Ostravě, odkud se doručuje ve spádové oblasti přímo, nebo se vozí do dalších terminálů firmy podle místa určení. Většinu logistických služeb, jako skladování, balení nebo kompletaci vícedruhových balení, obstarává sklad u Katovic.

Proč vzniklo hlavní distribuční centrum pro region právě tam? Byla mezi adepty i Česká republika?

Když se o projektu rozhodovalo, česká pobočka chtěla mít sklad u nás. Tenkrát společnost zvažovala výhody a nevýhody, byla mezi nimi zhruba rovnováha. Nakonec se 3M přiklonilo ke skladu v Polsku,zřejmě hrála roli také velikost trhu. Je ale fakt, že pro Poláky je i dnes vzdálenost mnohdy větší než pro nás. Dříve měli sklad ve Varšavě, tudíž pro ně současná situace také představuje změnu. Navíc dnešní distribuční centrum sídlí v logistickém parku mezinárodní developerské firmy, takže kvalita služeb zůstává srovnatelná, ať je sklad v Polsku nebo za Prahou.

Jaké máte standardní dodací lhůty?

Dodací lhůty máme 48 hodin od objednání, pakliže jde o skladovou položku. To jsou produkty běžné spotřeby, jako kancelářské potřeby, zdravotnický materiál, velká škála lepidel nebo brusiv apod. To vše je v Polsku skladem, přičemž zásoby se doplňují podle prognóz jednotlivých zemí. Některé položky se vyrábějí pouze na požadavek, pak jsou dodací lhůty různé. Může to být 14 dní nebo měsíc, zákazník je o tom informován.

Dodáváme zejména do výrobních firem a distributorům, a to zhruba půl na půl. Prodej některých divizí jde převážně přes distributory, jako například dentální materiál. Průmyslové produkty jdou zase často do výrobních firem. Těmto prodejům většinou předchází návštěva našeho technika v podniku, kde předvede požadovaný produkt. Pak se vytvoří prognózy a my dodáváme podle průběhu výroby. Někteří naši distributoři se orientují převážně na 3M, pro další jsme jedním z více dodavatelů. Naši distributoři odebírají škálu výrobků a dodávají svým vlastním zákazníkům. Distributoři jsou samostatné podnikatelské subjekty, s nimiž pouze spolupracujeme.

LOGISTIKA A OBCHOD

Jak se vám daří propojovat logistické a obchodní strategie? Tyto dvě oblasti na sebe mnohdy narážejí, obchodní strategie pak ale mívají většinou přednost a logistika se musí spíše přizpůsobovat. Jak je to u vás?

Z pohledu celé firmy máme každý svého nadřízeného. Já posílám reporty našemu generálnímu řediteli, ale také mám regionálního nadřízeného. Podobně je to u našich obchodníků. Logistika má podporovat byznys, ale za rozumné náklady. 100% servis lze dělat vždy a všude, ale také tím můžete firmu dostat do finančních problémů právě kvůli extrémně vysokým nákladům. Takže vždy je to otázka nějakého konsenzu. Mezi logistikou a obchodem musí fungovat komunikace. Často může jít o jednoduché kroky, jak tok informací zlepšit.

Když jsme se před pár lety stěhovali do kanceláří ve Vyskočilově ulici v Praze, využili jsme to ještě k další změně - pracovníci zákaznického servisu, kteří dříve seděli pohromadě, změnili svá pracovní místa podle toho, které divizi či obchodní skupině servis poskytují. Oddělení zákaznického servisu jako takové zůstalo, ale přirozeně se zlepšila komunikace s obchodníky, znalost vzájemné problematiky a zrychlil se vzájemný tok informací, aniž bychom museli zavádět nějaké složité komunikační nástroje. Tady v kancelářích na Chodově se už jen pokračuje v této logice. Servis pro zákazníky, který je u nás hodně propojen s logistikou, se tedy značně začlenil do obchodních oddělení. A protože máme open space, tak se slyšíme. To je tedy příklad velice jednoduchého nástroje.

Jinak ve firmě funguje strategické plánování, na kterém se podílí jak logistika, tak obchodníci. Čili já vím, jaké projekty oni chystají, a mohu s nimi promýšlet, jak a jestli vůbec jsme schopni ten který projekt realizovat. Mé kolegyně a kolegové ze zákaznického servisu a logistiky se účastní porad obchodních skupin. Mohou tam tak prezentovat naše KPI a naopak slyší, kde by mohl vzniknout problém s logistikou.

Pokud získáme nového významného zákazníka, který má nadstandardní požadavky, obchodník se domluví s naším oddělením a my mu připravíme schéma dodavatelského řetězce. Přestože máme hlavní skladové zásoby v Polsku a máme nějaké nákladové či technické mantinely, tak si nepamatuji, že bychom zákazníkovi nevyhověli.

A pokud zákazník vyžaduje například příliš krátké dodací lhůty?

Pokud má zákazník nestandardní požadavky na dodání, snažíme se o individuální přístup. Snažíme se zjistit, o jaké objemy jde, zda už je položka skladem či zda jde o unikátní odběry. Také se ptáme, jaké jsou zákazníkovy důvody pro takový požadavek. Někdy opravdu jen stačí zlepšit plánování nebo lépe načasovat frekvenci a včasnost objednávek. Když bych uvedla konkrétní příklad - pokud zákazník bude požadovat výrobek, který standardně není skladem, neví, jak často a v jakém množství jej bude odebírat, a přesto požaduje vždy okamžité dodání a závoz třeba brzo ráno, tak mu s velkou pravděpodobností řekneme: "Promiňte." Bohužel se v takovém případě nemůžeme přizpůsobit, protože by to pro nás bylo jednak velmi nákladné a asi i neproveditelné. V tu chvíli se začneme domlouvat, proč to vlastně potřebuje takto nastavit, jak vypadají jeho procesy atd. Můžeme dojít k závěru, že lze něco změnit, a nakonec se dohodneme.

Pokud je naším zákazníkem firma, jejímž požadavkem je dodávka zboží například pouze ráno, protože pak na to navazují její další pracovní procesy, tak se snažíme přizpůsobit. Jak říkám, nepamatuji se, že bychom někomu nevyhověli, ale vždycky je potřeba o tom hovořit. Samozřejmě se také občas stane, že nějaký nový obchodník domluví těžko splnitelné dodací lhůty a logistice to neřekne. Abychom se vyhnuli takovým překvapením a vlastně i zklamání zákazníka, máme např. schvalovací proces pro nové kontrakty, do kterého vstupuje logistika, aby mohla posoudit, zda může závazky, uvedené v připravované smlouvě, dodržet. Realizaci obchodního případu předchází diskuze a příprava. Když už něco běží, tak je to trochu rutina. Ale když něco začíná, je třeba se hodně soustředit, komunikovat a získat co nejvíce relevantních informací.

Jak často se obchodní a logistické oddělení setkává na poradách?

Setkáváme se na různých úrovních. Jednak je to porada vedení, pravidelná měsíční, a pak krátké porady, na kterých se setkávám právě i s řediteli obchodních skupin. Ty bývají každý týden, projdeme podstatné věci a nezacházíme příliš do detailů. Teď ale například řídíme změnu - náš polský sklad přešel na SAP (rozhovor byl pořízen v polovině ledna - pozn. red.), takže informuji dokonce každý den celou firmu, co se daří a co se ještě nedaří. Pak jsou obchodní porady divizí, kterých se účastní zákaznický servis. Jejich frekvence je různá - podle velikosti divizí. A nakonec máme individuální schůzky v případě, že něco "drhne".

Logistika a zákaznický servis se tedy účastní porad obchodního oddělení, pracovníci servisu bývají proškoleni ve znalosti produktů, aby se orientovali ve zboží, jehož prodej operativně zajišťují. Bývá to i obráceně - my organizujeme školení pro obchodníky. Když nově nastoupí, dáváme jim základní informace o logistice. Další školení je po určité době, kdy u nás pracují. To zahrnuje sekci logistickou a servisní, ale i finanční a další. Tady se seznámí s bližšími detaily dodavatelského řetězce - jak jsou důležité prognózy, jak teče zboží, kdo je dopravuje atd. Obchodní zástupce, který zná logistické procesy, může tyto znalosti uplatnit při jednání se zákazníkem - výsledkem je pak dobrá týmová spolupráce se zákaznickým servisem, práce bez zbytečných a hektických zmatků a hlavně spokojený zákazník.

Zmínila jste, že váš dodavatel, tedy polské distribuční centrum, přechází na SAP. Co to pro vás znamená?

3M chce tento systém využívat. V současnosti na něj nejsou napojeny všechny pobočky, ale polský sklad se na nový systém již napojil. Informovali jsme proto zákazníky, že bude kolem svátků uzavírka. Dodávky se v lednu skutečně rozjely a až na dílčí operativní problémy většina objednávek běží podle plánu.

V naší pobočce máme nedávnou zkušenost s přechodem na jiný podnikový systém v souvislosti se změnou systému skladování, což byl pro nás takový malý trénink pro případné implementování nových systémů. Původně jsme měli vlastní software, vyvinutý ve 3M. Před pěti lety jsme přecházeli na celoevropský systém, což pro nás znamenalo změnu některých firemních procesů, třeba zadávání položek nebo vystavování daňových dokladů. Vedlo nás to vlastně k většímu pořádku, ke standardnímu a efektivnějšímu způsobu práce.

Jak je to s řízením zásob a jejich plánováním? Kdo má za vytváření prognóz zodpovědnost?

Zodpovědnost za to mají obchodní divize. Prognózy se vytvářejí centrálně i na regionální úrovni, zahrnují předpokládané odběry jednotlivých zemí. I Česko svoje odběry plánuje. Nejpodstatnější je určitě hlásit změny, tzn. odběry nových položek, navýšení nebo naopak útlum prodejů. Standardní toky zboží už potom podporuje systém, který pracuje s historií odběrů. Administrativu kolem plánování zásob zajišťuje většinou oddělení Business Services, ale faktické prognózy přicházejí od obchodních zástupců a marketingu. Ale zase - divize po divizi je to trochu jinak. V Česku jsou nejdůležitější prognózy pro novinky, pro zboží, které končí, a pro obor, kde jsme jiní než ostatní. Nejvýraznějším příkladem takové odlišnosti je automotive.

Jak by podle vás měla vypadat vnitrofiremní spolupráce obchodního a logistického oddělení v ideálním případě?

Myslím, že u nás můžeme být docela spokojení. Vždycky je ale co zlepšovat. Spolupráce se odvíjí od vytváření konsenzu, měla by být postavena na vzájemném respektu a vytváření společně akceptovaných priorit. Obchod i logistika by měly mířit ke společnému cíli. Logistika vždy usiluje o co nejlepší zákaznický servis, ale také o nízké náklady a nízké zásoby. Často ale nelze dosáhnout všeho najednou, zvlášť když se zboží dováží zdaleka, zásoby se pak musejí udržovat, protože bychom mohli o klienta přijít.

Existují také určité ekonomické cykly. Někdy firma musí spíše šetřit, i proto se snižují zásoby, což udělal konec konců celý svět, když přišla ekonomická krize. Potom musíte ale včas poznat, že se situace na trhu začíná měnit, firmy začínají růst a investovat a že je třeba se soustředit více na servis, tedy optimalizovat či navýšit zásoby.

Také je důležité, aby logistik znal obchodní procesy klientů firmy. Pro mě osobně jsou návštěvy a jednání u zákazníků oblíbenou součástí mé práce, je pro mě důležité si poslechnout, jak naši zákazníci fungují a co by potřebovali. Pochopením procesů zákazníka a jeho potřeb můžeme našim klientům poskytnout nejen přidanou hodnotu k výrobkům, ale někdy i pomoci vyřešit to, co je dlouhodobě trápí.

Skupina 3M dokončila zhruba před rokem akvizici jedné části společnosti Winterthur. Vy jste u nás řídila integrační proces jakožto šéfka logistiky...

Ano, ale byla to týmová práce. Zastřešení logistikou podporoval obchodní ředitel průmyslové skupiny i náš generální ředitel. Asi hlavně proto, že pro zákazníky jsou podstatné toky zboží a servis - to vidí, to se jich přímo týká.

Jak integrace probíhala?

Ještě než došlo k oné akvizici, zaměřili jsme se na zmapování jejich procesů. Příprava na převzetí trvala zhruba půl roku, procesy u integrované firmy jsme porovnali s procesy našimi. Hledali jsme, kde se nepotkáváme, abychom našli body, v nichž se my můžeme přizpůsobit jim a obráceně. Cílem bylo najít nějaký kompromis tak, aby změnu zákazník nevnímal negativně.

Jak jste přizpůsobili logistiku divize Winterthuru svým procesům?

Jejich zákaznický servis zůstal stejný z různých důvodů. Jedním z nich je i hluboká znalost produktů, která je v tomto odvětví klíčová. Před připojením měla firma sklad v Brně. Nebylo možné jej v původní podobě zachovat, ale ani jsme jejich zboží nechtěli přesouvat do našeho skladu v Polsku. Zásoby tedy držíme částečně v Jažlovicích a částečně u výroby v zahraničí. Zpočátku se, nyní již našim kolegům zdálo, že to nemůže fungovat, ale nic dramatického se nastalo, vše se rozběhlo hladce bez negativního vlivu na zákazníky či na pracovní tým. Je to hlavně o lidech. Jde o to, aby lidé změnu akceptovali a necítili se jí ohroženi.


BOŽENA HRÁLOVÁ

Studovala zahraniční obchod, většinou v zahraničním obchodě i působila. Pracovala ve společnosti Technoexport, poté v Energoprojektu a ve firmě Ecimex jako obchodní zástupce pro export. Ve společnosti 3M pracuje přes 20 let, aktuálně v pozici "Business Services Manager". V rámci této funkce jí zůstaly původní kompetence v řízení logistiky, kvality a právních záležitostí. Kromě toho má na starosti zákaznický a interní servis. Organizovala integraci divize brusiv společnosti Winterthur do 3M Česko. Absolvovala kurz Six Sigma Black Belt a dva roky se v rámci této pozice zabývala projektovým řízením.


3M

3M je výrobní společnost, která zaměstnává přibližně 88 tis. lidí ve více než 70 zemích světa. Své produkty a služby nabízí v rámci pěti obchodních skupin: spotřební výrobky, elektronika a energetika, zdravotnictví, průmysl, bezpečnost a grafika.

Společnost byla založena v roce 1902 v americkém státě Minnesota. Tehdy se pět podnikatelů rozhodlo těžit surovinu na výrobu brusných materiálů pro brusné kotouče. Pod novým názvem Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) se později zaměřila na výrobu produktů z brusného papíru a postupně i na další oblasti. Počátkem 40. let 20. století pak zřídila Centrální výzkumnou laboratoř, jejímž úkolem bylo provádět výzkum v perspektivních technických oborech. V 50. letech firma například představila infračervenou kopírku, v 60. letech pak novou řadu dentálních výrobků. Během 70. a 80. let došlo k expanzi na další trhy - mezi nové obory patřila farmacie, radiologie, řízení energie nebo kancelářské výrobky.


3M ČESKO

3M Česko je společností s obratem přes jednu miliardu korun. Má kolem stovky zaměstnanců a sídlí v kancelářském komplexu The Park na pražském Chodově. Patří mezi Českých 100 nejlepších firem podle žebříčku společnosti Comenius. 3M se aktivně angažuje také v oblasti společenské odpovědnosti a podporuje mimo jiné projekty Zdravotní klaun nebo Kamarádka knihovna. Firma je iniciátorem a generální partnerem projektu Česká inovace, je členem Koalice pro transparentní podnikání.


Jde o to, aby lidé změnu akceptovali a necítili se ohroženi, myslí si Božena Hrálová

Je důležité, aby logistik znal obchodní procesy klientů firmy, říká Božena Hrálová

FOTO: LUKÁŠ BÍBA

Související