Jan Turek
Jan Turek
autor: Michaela Danelová

Můžete představit společnost Coca-Cola Hellenic a jakým způsobem je navázána na Coca-Cola Company?

Skupina Coca-Cola Hellenic je jedním z největších světových producentů značkových nápojů Coca-Cola Company, a tím pádem jedním z největších producentů nápojů na světě vůbec. My jsme operační jednotka pro Česko a Slovensko a zapadáme do rodiny 28 zemí, které se zejména nacházejí ve střední a jihovýchodní Evropě, včetně Ruska a Nigérie. Naše centrála byla původně v Aténách, proto máme v názvu "Hellenic", ale nedávno se přesunula do Švýcarska.

Jste dceřiná firma Coca-Cola Company?

Ne, my fungujeme jako takzvaný bottler a společně s The Coca-Cola Company (TCCC) vytváříme takzvaný "systém". To znamená, že pro TCCC zajišťujeme kompletní servis trhu - vyrábíme nápoje, prodáváme je a distribuujeme. Coca-Cola Company spravuje brand a dělá globální marketing.

Ve výrobním závodu v Praze je kompletní výroba nápojů?

V Evropě máme dva závody na výrobu koncentrátů - v Irsku a ve Francii. Koncentráty přivážíme v chlazeném nebo mraženém stavu ke konečné výrobě nápojů, kde z nich mícháme sirup, pak se to míchá s dalšími příměsi a nakonec nápoje plníme do různých typů obalů - do PET lahví, plechovek, skla nebo vyrábíme aseptické nápoje. V portfoliu je kolem 250 SKU nápojů. V Coca-Cola Hellenic máme celkem 66 výrobních center, jako je to v Praze, a 307 distribučních center a skladů.

Proměna dodavatelského řetězce

Jak jsou československé pobočky firmy propojené se zahraniční sítí?

V roce 2015 jsme zahájili transformaci, které říkáme ICSC - Integrated Competitive Supply Chain. Dříve byl ředitel pro supply chain, který zodpovídal generálnímu řediteli země. Teď jsou všechny země nebo operační jednotky funkčně rozděleny do tří regionů, takže já mám svého regionálního šéfa supply chain. Na jednu stranu tak mám kolegy z vedení československé pobočky, ale můj primární tým tvoří supply chain services manažeři v Rakousku, Maďarsku, Itálii a ve Švýcarsku a všichni máme nad sebou regionálního šéfa.

A fyzické proměny sítě?

Prováděly se studie, jak konsolidovat výrobní infrastrukturu. Například jsme měli jeden závod v Česku, druhý na Slovensku, blízko byly i závody v Rakousku, Polsku a Maďarsku. Ze studie vyšlo, že nepotřebujeme slovenský výrobní závod, a tak jsme ho zavřeli. To přineslo zejména zvýšení využití našich fixních prostředků, a tedy snížení nákladů. Český trh je teď zásobován - kromě vlastní výroby v Praze - i z Maďarska, Rakouska a něco málo z Polska, a Slovensko se tak stalo čistě importní zemí.

V rámci všech těchto pěti zemí jsme začali přeshraniční synergie zkoušet v pilotním testu jako první z celé skupiny. Vymýšlíme teď víc věcí společně, děláme společné tendry, třeba jsme nyní dokončili tendr na kamionovou dopravu, protože máme společné přeshraniční trasy. Jelikož se jedná o relativně malé země, tak se to nabízí. Nemělo smysl, abychom dělali nadále každý zvlášť.

Pro koho se vyrábí nápoje v Praze?

V Praze vyrábíme pro dalších zhruba 13 zemí. Výroba je nejefektivnější, když na lince produkujete co nejdéle jedno SKU. Takže když určitý nápoj vyrábíme pro náš trh, vyrobíme jej i pro ostatní a naopak. Například tu vyrábíme produkty Monster téměř pro celou Evropu. Samozřejmě že se to snažíme dělat tak, aby to v daném regionu celé dávalo smysl. Což například přestane v momentě, kdy logistické náklady začnou být vyšší než úspory ve výrobě. Řešíme tedy celkové supply chain náklady a efektivitu. Částečně jsme to tak dělali i dřív, ale teď je to důraznější.

Jak vypadá skladová síť v Česku a na Slovensku?

Prodej z logistického pohledu dělíme na dvě hlavní části: ta menší - i když se to pořád vyvíjí - jde na centrální sklady velkých řetězců. Zde standardně jezdí celé kamiony s paletami přímo z výrobního závodu. A ta větší je takzvané DSD neboli Direct Store Delivery, kdy zavážíme více než 50 tisíc zákazníků po celém Česku a Slovensku, což je drobná distribuce do večerek nebo restaurací. Jinak se naše distribuce ještě dělí tradičně na primární - mezi distribučními centry - a sekundární, což je koncový rozvoz menšími auty.

V Praze máme výrobní závod a centrální sklad v Kyjích, kde je teď cca 17 tisíc palet a celková kapacita je 20 tisíc palet. Dřív jsme měli to samé na Slovensku v Lúce, ale jak jsem říkal, výrobu jsme tam zrušili a centrální sklad jsme přesunuli do Sence u Bratislavy, kde je teď distribuční centrum. Zároveň jsme přerozdělili skladovou zásobu, kterou jsme měli v tamějším původním centrálním skladu nejen pro Slovensko, ale i pro Česko. To, co bylo určeno pro Moravu, máme teď v Brně a zásoby pro Čechy jsme alokovali do Horních Počernic, kde máme další distribuční centrum.

Coca-Cola HBC Česko a Slovensko

- 1000 zaměstnanců v ČR
- Výroba a centrální sklad v Praze-Kyjích
- Hlavní distribuční centrum v Praze - Horních Počernicích
- V ČR 10 cross-docků + centrální cross-dock pro Moravu v Brně
- V SR 2 distribuční centra + 5 cross-docků
- Přes 50 tisíc zákazníků
- 55 % objemu distribuce DSD (přímá distribuce menším zákazníkům)
- 45 % objemu distribuce CW (distribuce na hlavní distribuční centra řetězců)

Původně jste hlavní české distribuční centrum měli hned u výroby?

Ano, ale centrální sklad u výrobního závodu nám už před lety přestal stačit, takže v roce 2008 jsme museli přesunout distribuci do externích prostor. Protože kromě toho, že jsme v témže zavedli SAP, z čehož ale vyplynuly určité problémy, jsme zároveň předtím, v roce 2007, v Praze instalovali novou aseptickou linku, která nám sebrala skladovou kapacitu. Navíc rostly prodeje, takže jsme museli distribuční centrum vystěhovat do Horních Počernic a v Kyjích skladujeme hotové zboží před expedicí z výroby. Jsou tu jen celé palety, které vozíme do centrálních skladů velkých řetězců. V Horních Počernicích máme skladovou zásobu, z níž po Praze distribuujeme DSD, což je ta sekundární distribuce. Zároveň odtud převážíme zboží na jednotlivé cross-docky v Česku.

Dřív jsme měli v každém regionu pobočku se svým skladem a zásobou, lidmi, technikou atd. Ale mezi roky 2009 a 2012 jsme pobočky postupně pozavírali a nahradili jsme je flexibilnějšími cross-docky, které provozují externí logističtí partneři. Tenkrát, v době krize, se tato změna prováděla velice dobře, protože všichni měli poloprázdné sklady a potřebovali je sami dovytížit. V těchto cross-docích se kamiony s vychystanými paletami z distribučního centra v Počernicích překládají na malá distribuční auta, která zboží zavezou k zákazníkům a zpátky přivezou prázdné obaly. Ty se v cross-docích zkonsolidují, naloží na kamiony a vezou se zpátky do Počernic.

Nový centrální sklad

Znamená to, že velká část distribuční sítě je založena na outsourcingu. Je to pro vás tak výhodné?

Z pohledu nákladů pro nás bylo všechno, co jsme přesunuli na třetí strany, tedy naše logistické partnery, výhodné outsourcovat, protože platíme jen za jednotlivé palety nebo přepravky. Takže je to pro nás stoprocentně variabilní náklad.

Patří nám výroba a centrální sklad v Kyjích, v Horních Počernicích máme pronajaté distribuční centrum a sklad s kapacitou na to, co se nám nevejde uskladnit v Kyjích. Celkem asi 14 500 palet. Do budoucna ale plánujeme toto všechno zkonsolidovat zase tady v Kyjích.

Před pár lety ale tady výstavba nového centrálního skladu neprošla, protože se místním zdála moc vysoká. Starosta tehdy nevyloučil, že budoucí výstavbu povolí, pokud plán skladu upravíte.

Ano, nemáme dále v úmyslu tu stavět 39 metrů vysoký "high bay", jak jsme plánovali v roce 2012. Teď máme v úmyslu postavit něco relativně konvenčnějšího, ale zároveň už bychom chtěli jít do technologií, které by nám pomohly nastavit procesy trochu inteligentně. Samozřejmě tyto plány budeme chtít nejdříve konzultovat s radnicí a dotčenými úřady.

Už máte konkrétnější plány?

Jsme úplně na začátku projektu, takže pracujeme na logisticko-technických scénářích, jak to udělat co nejlépe. Samo o sobě tím, že máme v Počernicích 8500 palet, které převážíme tam a zpátky, je návratnost projektu docela dobrá. Respektive nadále platí to, že posílat kamiony na mezipřistání do Počernic je ekonomicky i ekologicky nevýhodné, takže bychom je chtěli posílat přímo zákazníkům a zabránit nadbytečným zásobám a dopravě.

Jan Turek

V logistice začínal ve společnosti Hopi, kde vystřídal několik funkcí, například pracoval jako logistický manažer pro projekt Unilever nebo Procter & Gamble. V roce 2007 přešel do firmy Coca-Cola HBC, kde zastával pozici národního manažera distribuce a logistického manažera pro ČR a SR. V současnosti je supply chain services manager pro Česko a Slovensko.

Proč měl být sklad podle původního návrhu tak vysoký?

Protože nám to odborníci spočítali jako nejefektivnější variantu automatického systému. Bavili jsme se tehdy jen o různých velikostech plochy, ale co se týče výšky, byla to ideální varianta, kterou nám experti přinesli. Mezitím se ale u nás spousta věcí včetně těch strategických, jak již bylo zmíněno, změnila.

Takže nyní chceme navrhnout poněkud střízlivější řešení skladu, který by se provozoval nejen manuálně, ale byl by minimálně do budoucna připraven na nějakou automatizaci. Například jako v rakouském Edelstalu, kde měli standardní, 12 metrů vysoký sklad, do něhož teď zavedli automatický systém na 25 tisíc palet.

Nedaleko v Malešicích se uvažuje o vytvoření nového železničního překladiště. Využíváte nějak železniční dopravu a byl by nový terminál pro vás nějak přínosný?

Nevyužíváme, ale přemýšleli jsme o vybudování vlečky, protože se nacházíme mezi dvěma tratěmi. Ale nenabízí se nám moc možností, kam zboží po kolejích poslat. Zjišťovali jsme, jestli bychom se nemohli propojit s Maďarskem nebo Rakouskem, ale všude mají nejbližší překladiště příliš daleko, takže nám to finančně nevycházelo.

Úpravy zásob

Logističtí poradci upozorňují, že české firmy udržují stále zbytečně vysoké zásoby. Snažíte se je snižovat?

Je to pro nás teď i trvale docela velké téma. Když jsme například loni prováděli změny v infrastruktuře, tak jsme si krátkodobě vytvořili určité pojistné nadzásoby, abychom byli schopni pokrýt všechny objednávky. V poslední době jsme tyto zásoby zpátky zoptimalizovali. Obecně ale na optimalizaci zásob pracujeme neustále. Kromě již zmíněné postupné změny z regionálních poboček na cross-docky upravujeme naši infrastrukturu flexibilně vůči tomu, co se právě děje.

Jak?

Například Brno, které dříve bylo klasickou pobočkou s 6000 paletami pro Moravu, jsme nahradili novým modelem takzvaného break-bulk cross-docku. Prostě jsme si jednoho dne řekli, že naše úroveň skladových a distribučních procesů je dostatečně spolehlivá na to, že stihneme Moravu zásobovat zcela bez zásob. To znamená, že jsme si pronajali crossdockové překladiště a denně tam posíláme kamiony se zbožím pro Moravu podle aktuálních denních objednávek. Tím jsme šli zhruba na polovinu zásob. To samé se stalo na ostatních cross-docích. Moderní trh funguje tak, že prodejci chtějí mít vysoké procento exspirační doby pro sebe, většinou chtějí mít alespoň 66 procent životnosti výrobku. A na pobočkách zboží přitom zbytečně stárlo. Když jsme ale přešli na cross-docky v celé republice, došlo k výraznému snížení těchto zbytečných zásob.

Jak je na tento systém napojeno Slovensko?

V už zmíněném novém distribučním centru, kam jsme přestěhovali původní sklad, který byl u výroby v Lúce, je nyní kapacita 7500 palet. Do budoucna je snahou z rakouského a maďarského skladu - až je připravíme - posílat na Slovensko závozy přímými kamiony, a tím snížit skladovou zásobu, kterou pro Slovensko držíme. Možná v budoucnu uděláme na Slovensku v Senci podobný break-bulk cross-dock, jaký je v Brně, a budeme tam posílat jen just-in-time zboží na daný den a nic víc. Strategie, kdy jsou v centrálních skladech vybalancované zásoby a jinde se už zásoby nedrží, je současný trend.

Musíme být flexibilní, takže když jsme přestěhovali zásoby pro Moravu ze Slovenska do Brna, kde fungoval zmíněný "break bulk", potřebovali jsme tam najednou držet určitou zásobu z Maďarska a Rakouska. A to i přes to, že skladová plocha v Brně byla dobře vytížena, nechtěli jsme se stěhovat, a tak jsme navrhli způsob ještě dalšího zlepšení a s firmou BITO nainstalovali spádový regálový systém, který nám dramaticky zvýšil vytížení stávající plochy. Díky tomu tam teď máme novou kapacitu pro zásobu 1500 palet zboží vyrobeného v zahraničí, které je určeno pro Moravu. Takhle si s tím neustále hrajeme, každý rok se něco změní. To je to, co mě na logistice baví.

Jak rychle vyřizujete objednávky pro malé obchody a restaurace?

V Praze a Bratislavě zavážíme druhý den po objednání. V regionech, kam jezdíme přes cross-docky, je dodací lhůta do 48 hodin. Objednávky se pořizují standardně přes call centrum a teď to jde už i přes e-shop. Webový kanál využívá nyní více než 3000 zákazníků. Řetězce si objednávají v drtivé většině přes EDI a standardně jejich centrální distribuční sklady zavážíme do 24 hodin, často i o hodně dřív.

Coca-Cola Hellenic v číslech

- 28 zemí
- 36 000 zaměstnanců
- 66 výrobních center
- 307 distribučních center a skladů

Hledáte nějaké synergie pro vyšší vytížení expedice vašich výrobků?

Když vozíme pickované palety na cross-dock, nejsou kamiony prostorově úplně vytížené, a to přesto, že i zde využíváme všechny možné interní synergie jako distribuci lednic nebo marketingového materiálu, takže se je snažíme naplnit něčím dalším. Synergie zde funguje například s Prazdrojem. Dále uvažujeme, jak prostor vytížit něčím jiným, lehčím. Diskutujeme tak například s výrobcem chipsů. Také se bavíme o využívání double-decker kamionů, které teď začneme testovat.

U sekundární distribuce již delší dobu spolupracujeme s Prazdrojem, kdy děláme společnou distribuci v některých regionech. Máme tam velký překryv podobných zákazníků, tak se to nabízelo. Je to přidaná hodnota i pro zákazníky, protože u nich zvoníme jen jednou. Sice jim dáváme dva doklady, ale synergie tam je velká.

Jak vypadá spolupráce v praxi?

My do Prazdroje pošleme objednávky, oni vytvoří společný dispečink a jejich doprava to rozveze. Pak nám pošlou informace o rozvozu a my si stáhneme všechny informace na jejich pobočce v elektronické podobě.

"Pilotní" země

Mluvil jste o problémech po zavedení SAP. V čem spočívaly?

To už je dlouho. V roce 2008 jsme začínali pilotní projekt implementace takzvané druhé vlny SAP v rámci celé skupiny Hellenic. Česko a Slovensko jsou pro pilotování ideální. Jednak jsme menší země, ale také všichni vědí, že Češi jsou více kritičtí, když se jim něco nezdá. Na druhou stranu umíme výborně improvizovat a se vším si nakonec nějak poradit.

Jelikož tehdy to bylo na začátku, v systémovém nastavení byla ještě spousta mezer. Stabilizační fáze trvala tak dva tři měsíce, ale celkově trvalo zhruba půl roku, než jsme byli v normálním režimu. Pozitivní je, že lidé, kteří toto "přežijí", nakonec získají obrovské know-how a zkušenosti. Takže k nám se pak jezdili dívat kolegové z dalších zemí, aby se naučili, jak mají zavádění SAP zvládnout u sebe.

Jak tedy dnes vypadá váš logisticko-distribuční IT systém?

V rámci SAP ERP máme WMS modul, který vychází ze standardu, do značné míry je ale upravený na míru a je napojený na relativně specifickou distribuční část. Zpracujeme objednávky, ty pak jdou přes WMS do distribučního systému, kde se zpracují pro handheldy. Po doručení zásilek se data z handheldů zpracovávají zpětnou cestou a jdou do účtovacího modulu. Máme velkou část hotovostních zákazníků. A zmíněný distribuční systém je tedy aplikace pro přenos informací pro řidiče v terénu. Teď ji nově připravujeme pro použití v mobilech.

A systém pro plánování distribuce?

Tomu říkáme plánovací dispečink. Pro rozvoz používáme dva systémy, do kterých proudí objednávky a elektronický dispečink je zpracovává na jednotlivé zásilky. Našemu internímu systému říkáme LEO - Logistic Execution Optimizer. A dále také využíváme pro další optimalizaci rozvozových tras další systémy dostupné na trhu jako například Rinkai.

Autoři: Radek Novotný