Radek Vošta
Radek Vošta
autor: Vojtěch Kolář

(Rozhovor navazuje na reportáž o logistice kolínské automobilky).

Původně jste působil v TPCA jako generální manažer personálního oddělení. Jak jste se dostal k řízení logistiky?

Začínal jsem tu jako šéf nákupního oddělení. Tenkrát to byla mladá firma, hodně věcí se tu měnilo, tak jsem přešel do HR oddělení, kam tenkrát spadaly i zaměstnanecké služby, což bylo zase spojené s nákupem. Jsem ve firmě od roku 2003 - prakticky od začátku -, takže jsem tuto továrnu zařizoval z pohledu nákupu, a to včetně služeb. Znal jsem tedy dodavatele. V oddělení lidských zdrojů jsem prošel dvě tři sekce a pak jsem se stal generálním manažerem HR. V roce 2011 jsem přešel do oddělení řízení výroby, které mělo pod sebou i logistiku. Tady jsem se dostal na pozici generálního manažera. Udělal jsem tu takové kolečko. V japonských firmách se takto rotuje. Logistika mě vždycky zajímala a bavila mě a nakonec jsem se k tomu také dostal.

Jaké slovo má vaše logistické oddělení při plánování a koncepčních poradách celé automobilky?

Mám slovo jako jakýkoliv z dalších generálních manažerů, kteří tady jsou. Struktura firmy vypadá tak, že máme prezidenta a výkonného prezidenta, kteří jsou z Toyoty a PSA. Pak máme šéfa výroby, pod kterým jsou generální manažeři lisovny se svařovnou, lakovny, montáže, kvality a řízení výroby, tedy já. Logistika tu vůbec není páté kolo u vozu. Oddělení řízení výroby je okno mezi výrobou a vnějším světem.

Radek Vošta

Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, Národohospodářskou fakultu. Před nástupem do TPCA pracoval v AERO Vodochody. Do kolínské automobilky nastoupil v roce 2003. Nejprve řídil nákupní oddělení, pak přešel do HR oddělení, kde byl zodpovědný za oblast zaměstnaneckých služeb, rozvoj lidských zdrojů a nábor. Následně se stal zástupcem generálního manažera HR, poté generálním manažerem HR a nakonec generálním manažerem oddělení production kontrol, pod které spadá interní i externí logistika, řízení výroby, plánování výroby, správa objektů a životní prostřední.

Jak probíhá řízení dodavatelského řetězce od objednávky auta zákazníkem po dodávky dílů a výrobu?

Řídí to spousta softwarových systémů, které musí spolupracovat. Když si koupíte auto, informace jde od dealera například k firmě Toyota Central Europe. Od ní informace putuje do evropské centrály firmy v Bruselu, která nám posílá měsíční objednávky výroby tři měsíce předem. Přijde nám objednávka pod určitým kódem, podle kterého náš systém "rozseká" výrobu na výrobní dny a hodiny, aby byla výroba co nejvíc vyrovnaná. Pak objednávku přebírají logistické systémy, které výrobu rozsekají na jednotlivé díly, jež se spojují po 20 autech. To posíláme přes EDI na dodavatelea tak vznikají objednávky jednotlivých dílů. Továrna má výrobní kalendář, který nám říká, kolik budeme pracovat dnů. To se vynásobí OPR (operational production ratio - pozn. red.), které je nyní 96 procent, a taktem linky a vypadne nám z toho, kolik vozů jsme schopní vyrobit.

Kam se auta vyrobená v TPCA nejvíc distribuují?

99 procent aut se vozí do Evropy. Nejvíc zákazníků je ve Velké Británii, dál pak jsou Francie, Itálie, Německo a Nizozemsko.

Před třemi lety jste nastartovali soubor projektů, které mají zefektivnit logistické procesy v TPCA. Jakým směrem půjdete dál?

Logistiku v TPCA mám na starosti od roku 2011. V letech 2013 a 2014 jsme se připravovali na zavádění výroby nových modelů. Po náběhu je vždycky období, kdy se musíte vrátit zase do normálu. Hned poté jsme nastartovali nové projekty v logistice (viz článek na str. 30 - pozn. red.). To je jeden pilíř. A druhý pilíř bude implementace nových technologií. Pracovně to nazýváme touchless logistics. Jde o to, abychom se dotýkali dílů jen minimálně, abychom využívali různé chytré nástroje, abychom dostali díly přímo na linku třeba nějakým výtahem a pak gravitací atd.

Smyslem není nasadit za každou cenu novou technologii, ale musí to mít reálný základ. Třeba že chceme ulehčit lidem zbytečně těžkou práci, chceme usnadnit manipulaci s materiálem, chceme něco dělat levněji apod. Nyní jsme ve fázi, kdy se snažíme poznat, co funguje v různých automobilkách, v Toyotě, u dodavatelů nebo logistických firem. Chceme mít kompletní list a pak posoudit, co se nám vyplatí. Takže nové technologie určitě ano, ale chytře a ne příliš. Lidé, kteří je používají, se z nich také nesmí zbláznit. Úspěšnost provedených změn závisí hlavně na lidech, kteří je provádějí, na kvalitním týmu, který v naší logistice pracuje.

Máte už i nějaké konkrétnější plány?

Chceme zavést brány pro automatickou identifikaci obalů přes 2D kódy na celý tok prázdných obalů až po nakládku. Krok číslo dva bude zavedení tohoto systému i na procesy, které následují po vykládce přivezených dílů.

Další kroky nechci předbíhat, protože ještě nemáme hotové kalkulace. Ale pokud se rozhodneme pro AGV, můžeme se bavit o tom, že budou fungovat přes wi-fi a už nebudeme chtít magnetické pásky. Pokud se AGV vyplatí, budeme chtít, aby jezdily v pravidelných cyklech, které se do budoucna nebudou měnit. Nebudeme je mít všude, protože jsou velice náročné na údržbu. AGV už máme ve svařovně, kde jezdí klasicky po magnetických páskách. Ale víme, že v současné chvíli je ještě na montáž nemůžeme pustit, protože tento provoz je jiný.

Také bychom na některých místech chtěli zavést tablety místo tisknutí papírů. Není ale dobré, abychom zavedli příliš novinek najednou, protože pak je to zbytečně moc náročné. Důležité je, aby nám technologie pomáhaly, jejich použití bylo dobře pochopeno uživateli a zjednodušovaly nám práci.

Rozhovor vyšel v květnovém čísle časopisu Logistika

 

Autoři: Radek Novotný