Začátky byly dobrodružné a investice nebezpečné, vzpomíná logistická osobnost loňského roku

Jak jste začínal v oboru logistika?

Po studiích oboru ekonomiky vnitřního obchodu na Vysoké škole ekonomické v Praze jsem nastoupil do hutní společnosti Poldi Kladno na expedici zásilek, odkud putovalo zboží do ČR i do celého světa. Po privatizaci společnosti, ke které patřila i vlna propouštění, jsem o práci přišel. Protože jsem v té době znal trh, věděl, jak se dělá doprava, a protože jsem chtěl o svojí budoucnosti rozhodovat sám, založil jsem si vlastní spediční společnost E.S.T.

Práce v Poldi Kladno bylo vaše vůbec první zaměstnání?

První a vůbec jediné, takže co se týče pracovního trhu, nejsem právě ztělesněním ideálního kandidáta. Když dnes ale vidím životopisy, kde mají lidé za sebou až deset pracovních pozic, kladu si otázku, co je lepší. Je pravda, že po nějakých pěti deseti letech je dobrá změna, protože když člověk pracuje dlouho v jedné společnosti, dostává se do stereotypu, který vede k nižší výkonnosti. Na druhou stranu právě logistika se posledních 20 let neustále dynamicky proměňovala a díky tomu ta práce rozhodně nebyla stereotypní. Logistika je neustálou výzvou.

Jaká zkušenost z období práce v Poldi byla pro vás při zakládání vlastní společnosti zásadní?

Především jsem si uvědomil, že poctiví podnikatelé si musí vážit peněz. To byl hlavní problém celé privatizace. Lidé kupovali za cizí finance velký majetek, nevážili si ho a často jenom poslali firmu do konkurzu. To by člověk, který firmu založí a od začátku pracuje na tom, aby prosperovala, nikdy neudělal.

Mám větší důvěru v rodinné firmy, a i proto jsem začal komunikovat se společností Dachser, když jsme hledali partnera pro další rozvoj naší společnosti. Především se mi líbil přístup, že zisk nikam neodtéká, ale firma jej dále investuje do vlastního rozvoje. V tom byl Dachser logickou volbou a možná mé rozhodnutí bylo ovlivněno i tou negativní zkušeností z Poldi Kladno.

Jak vzpomínáte na začátky společnosti E.S.T.?

Bylo to dobrodružné. Úrokové míry byly až 18 procent, takže jakákoliv investice, pokud člověk neměl vlastní zdroje, byla velmi nebezpečná. Museli jsme proto velice pečlivě plánovat rozvoj. V té době také poměrně často probíhaly soudy kvůli neplacení, takže pro přežití firmy byl zásadní výběr dodavatelů i zákazníků. Konkurzem takto skončila řada dobrých firem, takže v tomto ohledu to bylo také riskantní.

Na druhou stranu tam byla ohromná chuť učit se a také obrovské nadšení firem, které najednou viděly, že po 50 letech socialismu existuje nějaká firma, která jim naslouchá, vyhoví, nabídne lepší řešení, o lepší řešení se postará, na konci zákazníkovi potřese rukou a ještě poděkuje. Díky tomuto přístupu jsme zpočátku velice snadno získávali nové zákazníky.

Vedl tento přístup podle vás i k tomu, že se z E.S.T. brzy stal velký hráč na tuzemském trhu?

Za úspěchem je vždy kombinace několika prvků. Aby firma prosperovala, musí mít především kvalitní produkt. My jsme začínali s celovozovými přepravami a partloady, za krátkou dobu jsme pak přidali celní služby, které v té době byly zásadní pro úspěch firmy v letecké a námořní přepravě.

Brzy se však začaly měnit zvyklosti českých společností. Dříve si firmy objednaly celý kamion, aby mohly z vlastního skladu zásobovat výrobu anebo zákazníky. V devadesátých letech se tento proces začal měnit a firmy pro zlepšení svého toku financí a s ohledem na risk management začaly objednávat přepravy po několika paletách v jasně definovaných časech.

Abychom se na tuto změnu připravili, začali jsme hledat partnera pro sběrnou službu a dodávky do zahraničí. Ve finále jsme se společností Dachser nejdříve uzavřeli smlouvu o partnerství a po dvou letech, když obě strany zjistily, že spolupráce funguje velice dobře, jsme uzavřeli joint venture.

Takže to nebylo tak, že by si Dachser našel E.S.T. jako vhodného partnera pro jejich další růst ve střední Evropě, ale naopak?

Návrh na vlastní spolupráci na sběrné službě přišel ze strany Dachseru. Dělali si analýzu firem na českém trhu a vzhledem k velikosti E.S.T., portfoliu zákazníků a renomé na trhu si nás vybrali jako partnera, který dobře zapadne do jejich filosofie rodinné firmy.

Jaký byl nejtěžší úkol, který jste po podpisu joint venture musel řešit?

Nejtěžší bylo změnit přístup lidí. V E.S.T. fungovalo sjednávání přeprav tak, že naši zaměstnanci dokázali obchodní případ otevřít, realizovat a být na konci u fakturace. Dachser ale byl ve srovnání s naší společností jako výroba automobilů, kde existovala řada specialistů, kteří dělají pouze jednu aktivitu, a proto ji dělají rychleji a precizněji. Řada lidí se tak nechtěla smířit s tím, že se stanou vykonavatelem pouze jedné části celého procesu, a vysvětlit jim, že toto je ten správný přístup, bylo náročné.

Jak se po podepsání joint venture proměnila vaše role ve firmě?

Ve vlastním řízení firmy téměř nijak, ale jestli se něco změnilo, tak v otázce strategického řízení. Jsme součástí nadnárodní společnosti a v současnosti stavíme strategii na pětiletá období, takže plánování na národní úrovni musí zapadnout do celosvětové strategie společnosti.

Velkou výhodou je, že mi v řízení pomáhá náš celoevropský přepravní software Domino, který nám umožňuje vyhodnocovat řadu činností a projektů v rámci celého koncernu. Můžu tak například snadno zjistit, jak rychle nakládají kamion kolegové v Holandsku, a pokusit se stejný proces u nás zlepšit.

Vyjmenoval jste výhody, přinesla ale joint venture i nějaké nevýhody?

Nevýhodou pro někoho například může být, že už nemůžeme uchopit obchodní příležitost, která není součástí hlavního byznysu Dachseru. Ani kdyby za námi někdo přišel se skvělou nabídkou, nechceme se do dodavatelského řetězce zapojovat jako obchodníci. Chceme být nezávislá a čistě logistická firma.

Česká pobočka Dachseru v posledních letech roste rychleji než celý koncern, čím je to způsobené?

Na mnoha rozvinutých trzích, kde Dachser působí, mají mnohem vyšší míru konkurence než v České republice. Možnost růstu je u nás tím pádem větší a také je logické, že z menšího základu je snazší růst rychleji. Právě teď domlouváme nové projekty, o kterých zatím nemohu nic bližšího říct, snad pouze to, že v letošním roce budeme především investovat do nákupu skladové techniky.

Jaká rizika pro další rozvoj společnosti Dachser na evropském trhu vnímáte?

V České republice je velkým problémem nedostatek kvalifikovaných pracovníků jak v oblasti dělnických profesí, tak v oblasti kancelářských profesí. Nezaměstnanost v Praze je velmi nízká, stejně tak v Brně. Pokud je nezaměstnanost někde vyšší, například na Ostravsku, tak ani tam není velká ochota pracovat ve skladech.

Ještě hůře vypadá pracovní trh v určitých segmentech. Především řidičů začíná být velký nedostatek z toho důvodu, že zde nejsou nadprůměrné výdělky a není to ani právě nejbezpečnější povolání. Řidiči se setkávají se zvýšeným počtem krádeží a bohužel český stát, ani evropské vlády v současnosti nedělají dost pro to, aby bezpečnost na velkých benzinových pumpách a odstavných parkovištích byla dostatečná.

Jak se řidiči s takovými situacemi vypořádávají?

Řešení takových situací je komplikované. Následkem nedostatku řidičů bohužel došlo i ke zhoršení jejich jazykové vybavenosti. Když před 20 lety někdo chtěl jezdit s kamionem v mezinárodní přepravě, tak musel projít jazykovým testem a mít určitou znalost mezinárodního trhu. Dnes se uplatní každý, kdo má řidičský průkaz. Ve chvíli, kdy pak v zahraničí nastane nějaký problém, se řidiči jen těžko po telefonu domlouvají s lokální policií, což samozřejmě ve chvíli, kdy vám někdo vykrádá návěs, není právě komfortní situace. Nárůst krádeží není podle mého nijak dramatický, ale nárůst to je.

V poslední době se stále častěji mluví o autonomních kamionech bez řidiče, jak podle vás tato technologie ovlivní logistiku?

Podle mého názoru je to jedna z nejpravděpodobnějších cest pro automatizaci v logistice. Prvním krokem bude platooning s dohlížejícími řidiči v kabinách a v další etapě by vozidla už řidiče nemusela mít vůbec. Myslím, že autonomní vozidla dopravci nezačnou používat z toho důvodu, že by touto cestou chtěli ušetřit, ale možná nebudou mít vzhledem k nedostatku řidičů na výběr.

Nejsložitější proces pak dle mého nebude ani tak technické, jako spíš legislativní řešení, které bude muset najít rovnováhu mezi bezpečností účastníků provozu, odpovědností výrobců a provozovatelů technologie. Bude to těžký oříšek, ale odhaduji, že do deseti let se u nás s autonomními vozy setkáme.

V dnešní době je poměrně běžné, že zakladatelé úspěšných firem nechají podnik běžet rozjetým tempem a pustí se do nového projektu. Nemáte něco takového v plánu?

Nemám ambice rozjíždět nějaký start-up, ale určitě bych nechtěl na takto exponované pozici zůstávat až do svého penzijního věku. Chci ještě nějakou dobu pracovat a pak chci zvolnit, ale rád bych se nadále pohyboval v prostředí logistiky. Vedení po mě by pak měl převzít někdo mladší, kdo bude mít daleko intenzivnější drive a dokáže firmu posunout zase o kus dál.

Letos jste na konferenci SpeedChain získal ocenění Logistická osobnost roku. Co bylo podle vás tím hlavním důvodem, proč jste byl oceněn?

To si ani netroufám odhadovat. Snad proto, že v logistice dělám relativně dlouhou dobu, firmu řídím transparentně a ta zažívá stálý vývoj, bez velkých turbulencí. Děláme zkrátka poctivý byznys. Firma ale neměla vždy na růžích ustláno a byly doby, kdy nám například odešel významný zákazník a my jsme rázem přišli o 20 procent obratu. Vydržet takové zlomy je podle mě to nejdůležitější a nám se to podařilo.