Loni v říjnu stát rozhodl, že balíkoví přepravci nemusí platit do tzv. kompenzačního fondu, který měl pokrývat služby České pošty provedené "ve veřejném zájmu". Skončilo tím pro vás celé martyrium kolem nejasných plateb?

Pevně věříme, že martyrium pro nás skončilo. Před šesti lety jsem na různých jednáních v parlamentu, Senátu, na půdě Českého telekomunikačního úřadu nebo v Otázkách Václava Moravce argumentoval, že je nesmysl zavádět fond, do kterého budou přispívat všichni provozovatelé "poštovních služeb" - do té doby zasílatelé -, s tím, že podobný fond nikdy nefungoval ani v elektronických komunikacích, kdy se mobilní operátoři mnoho let soudili ohledně principu kalkulace příspěvků do fondu. Také jsem říkal, že vzniknou zbytečné náklady pro stát, protože to bude znamenat žaloby. Vždy jsem byl odbyt ze strany Českého telekomunikačního úřadu, že to fungovat bude. Svého času jeden poslanec argumentoval, že nikde v Evropě takový fond nevznikl, že "je to jen pojistka, kdyby se pošta dostala do ztráty, což se ale určitě nestane". Samozřejmě ale hned první rok, kdy bylo možné žádat plnění, toho Česká pošta využila a vznikl požadavek, aby soukromí provozovatelé do fondu přispívali.

Fond byl od počátku nefunkční, ČTÚ se nepodařilo najít všechny rádoby poskytovatele poštovních služeb. Část firem, které přepravují balíky, byla donucena zaregistrovat se, část ne. Ve finále bylo zapsáno pouze několik desítek subjektů, které měly zaplatit stovky milionů jako náhradu České poště, což je nereálné.

Vyhráli jste jeden soud s ČTÚ. Městský soud řekl, že se na Geis poštovní zákon, a tedy ani povinnost odvodů do kompenzačního fondu, nevztahuje. Laicky řečeno poštu - balíky v režimu B2C - rozvážíte. V čem je tedy hlavní rozdíl mezi vaším byznysem a poštovními službami? Jak jste argumentovali?

Je to otázka definice poštovní služby. Od začátku podnikání fungujeme jako zasílatelé, tedy na bázi zasílatelských smluv, nikoliv poštovních smluv. Při diskusích na ČTÚ vznikla otázka, čím je vlastně poštovní zásilka omezena. Podle vágní definice v zákoně by se dalo říct, že poštovní zásilkou je nejen balík, ale i paleta nebo námořní kontejner. Definice říkala, že poštovní zásilka musí být jasně adresovaná nebo že musí procházet třídicími body. Při jedné diskusi, kdy jsem se na to ptal, mi bylo řečeno, že pošta také dělá palety, tak proč by paleta nemohla být poštovní zásilkou. Naštěstí později došlo asi k nějaké interní korekci, protože nikdy nedošlo k uplatnění této strategie, a dnes se to bere tak, že poštovní zákon se vztahuje jen na balíky.

Otázkou je definice samotného balíku a také definice poskytovatele poštovní služby. Na každém trhu existují firmy balíkové, kurýrní, expresní, paletové a jsou také ty, které dělají balíky i palety a všechno vozí v jednom systému a moc to nerozlišují. Jsou to poštovní operátoři, nebo ne, když vozí balíky i palety ve stejném autě? Definice byla opravdu nejasná. Jsem tedy velice rád, že stát převzal odpovědnost za svůj vlastní podnik. Od začátku jsem argumentoval tím, že pokud stát zadává úkoly v zájmu občanů své vlastní firmě, měl by jí také sám platit a nepřenášet odpovědnost na soukromé subjekty, které navíc nemají možnost kontrolovat, jak státní subjekt hospodaří.

My říkáme, že služby provozujeme jako zasílatelé. Nenabízíme univerzální poštovní služby, i když charakter obou typů služeb je velice podobný. My chceme nadále fungovat na základě zasilatelských smluv, které se řídí jinými zákonitostmi, jinými právními rámci než poštovní smlouva. V tom je ten zásadní rozdíl.

ČTÚ pak podal v létě 2016 kasační stížnost. Jak dopadlo toto stání?

Ještě to běží.

Soud tedy není u konce, přestože stát řekl, že po soukromých balíkových službách nebude chtít do fondu nic doplatit ani za roky 2013 a 2014?

Soud běží na téma, jestli bylo, nebo nebylo naší povinností se zaregistrovat jako poskytovatel poštovních služeb. Jde o to, že pod pohrůžkou pokut jsme se zaregistrovali. Někteří z našich konkurentů, například PPL, se rozhodli, že se nezaregistrují, a dostali za to pokutu. My říkáme, že jsme se zaregistrovali jen proto, že nám bylo vyhrožováno pokutou, a viděli jsme i z příkladů u konkurence, že pokuta skutečně může být udělena.

Spojily se balíkové firmy v boji proti kompenzačnímu fondu?

Ještě než byl schválen poštovní zákon, utvořili jsme expertní skupinu při Svazu spedice a logistiky, kde jsme se dohodli, že musíme prosazovat změny v tomto zákoně. Protože byl navržen tak, že bychom celý rok hospodařili podle svého plánu a nakonec s hrůzou čekali půl roku, jakou ztrátu nahlásí Česká pošta telekomunikačnímu úřadu a jak to on rozloží. Naše hospodaření by ztratilo smysl, protože by nám přišel platební výměr, aniž by někdo posuzoval, jestli firma na to má prostředky, protože podíl se odvíjel z obratu, nikoliv ze zisku. Jeden z našich konkurentů dokonce za rok 2014 vytvořil ve svém účetnictví opravné položky ve výši téměř sto milionů korun na případné pokrytí ztrát. Firma, která byla dlouhé roky v zisku, najednou vygenerovala obrovskou ztrátu.

Polštinou proti odfiltrovaným informacím

Ve vašem profilu na LinkedInu jsem našel, že zvládáte vedle angličtiny a němčiny i polštinu. Je to důležité pro řízení vaší polské pobočky?

Zhruba před dvěma lety jsme vstoupili razantněji na polský trh a já jsem nechtěl být v situaci, kdy budu odkázán pouze na prostředníky, kteří jsou schopni se domluvit anglicky nebo německy. Z mých zkušeností vyplývá, že pokud chceme efektivně řídit nějakou firmu, musíme být schopni se domluvit s co nejširším spektrem pracovníků, aby se k nám nedostávaly odfiltrované informace. Polsky jsem se začal tehdy učit nejen já, ale i mí tři kolegové z vedení. Dnes jsem po těch dvou letech ve stavu, kdy jsem schopen vést prezentaci, komunikaci se zaměstnanci, porady i komunikaci se zákazníky v polštině. Přiznám se, že pouze mluvím, psaní je opravdu složité.

Vedete českou, polskou a slovenskou pobočku Geis. Mluvíte ale i o třech kolezích. Jak tedy funguje vedení firmy v regionu?

Jsme čtyři jednatelé odpovědní za regiony Česko, Polsko, Slovensko. Každý máme určitou odpovědnost - provoz, obchod, finance, mezinárodní sítě, marketing atd. V jednotlivých zemích pak máme jakési styčné důstojníky, ale celý region řídíme my čtyři. Speciálně Polsko nám zabírá opravdu hodně času, zažíváme si tam to, co jsme prožívali na Slovensku před 11 lety. Měníme koupené firmy, aby fungovaly podle principu Geis - přesouváme pobočky, zavádíme software, technologie atd.

Ve firmě působíte 22 let. Na jaké funkci jste začínal a jak se vaše kariéra vyvíjela?

Do firmy jsem se dostal v rámci praxe při škole. Po gymnáziu jsem byl přijat na dvě vysoké školy a zároveň se otvíral velmi zajímavý obor na dopravní průmyslovce - mezinárodní přeprava a celní problematika. Takže jsem před vysokou školou šel ještě na nástavbu na dopravce a ve druhém ročníku byla povinná praxe. Tak jsem se dostal ke Geisu, kde jsem se přes různé administrativní pozice, šéfa importního a exportního oddělení, provozního šéfa pobočky atd. propracoval až na pozici jednatele jedné firmy skupiny Geis v ČR a potom i dalších. Pak se přikoupilo Slovensko a následně ještě Polsko. Když jsem nastoupil, sídlili jsme v několika kancelářích v jedné administrativní budově v Plzni. Byl jsem zaměstnanec číslo 30. Když se mě někdo zeptá, jestli není trapné pracovat takovou dobu v jedné firmě, tak říkám, že to přece není stejná firma. Ve třech zemích máme více než 70 poboček a kolem 2500 zaměstnanců, patříme mezi lídry trhu. Takže se rozhodně nenudíme, pořád se děje něco nového.

Daniel Knaisl

Vystudoval dopravní průmyslovku, poté Západočeskou univerzitu v Plzni a Metropolitní univerzitu v Praze. Už během studií začal pracovat u společnosti Geis. Přes různá oddělení se dostal až do regionálního vedení firmy. Je jedním z jednatelů poboček skupiny v Česku, na Slovensku a v Polsku. U firmy je letos 22 let.

Dopravní mix se nám vyplácí

Jaký podíl mají jednotlivé segmenty na vašem obratu?

V České republice máme obrat kolem 3,5 miliardy korun. Přibližně třetinu z toho tvoří balíková přeprava, další třetinu paletová přeprava a třetí třetinu aktivity, jako jsou celovozové přepravy, logistika a výroba obalů, námořní a letecká přeprava. Na Slovensku jsme měli loni obrat kolem 1,5 miliardy a další přibližně dvě miliardy v Polsku.

Máte i nějaké vlastní nákladní vozy?

Děláme více produktů a v každé divizi jsou potřeba určité prostředky. Dlouhodobě věříme v to, že nemá smysl si kupovat vlastní dodávky. Stejně jako ostatní naši konkurenti využíváme služeb externích dopravců, kteří pro nás pracují pravidelně, řidiči mají uniformy, jejich auta mají loga. V paletové dopravě už je to s otazníkem. Máme zkušenost s tím, že je dobré mít i část vlastních cargo vozidel kolem pěti až sedmi tun. I v tomto případě ale využíváme hlavně externí dopravce. U celovozových zásilek a noční kamionové přepravy mezi našimi pobočkami razíme cestu, že je velice důležité mít výraznou část pokrytou vlastními prostředky. Velice se nám to osvědčilo, když byla krize kapacit na dopravním trhu, kdy si dopravci vyloženě vybírali zajímavé trasy. Pokud má dopravce možnost jet tisíc kilometrů třeba do Francie, je to pro něj samozřejmě zajímavější, než když jede přes noc jen sto kilometrů mezi našimi překladišti.

Pak ale riskuje, že už si ho příště nevyberete...

Máme dlouhodobé vztahy, jde ale o to, že když dopravce dostane zajímavější nabídku, má snahu zvyšovat neúměrně ceny na krátké trasy, které nejsou příliš lukrativní, i když se jedná o denní byznys. Abychom měli toto pokryto, a to hlavně během sezony, která pro nás začíná v říjnu a končí Štědrým dnem, osvědčilo se nám mít vlastní kamiony. Už jich máme téměř stovku.

Jaký je to přibližně podíl, řekněme mimo sezonu?

Těžko říct, protože celkový počet kamionů se hodně mění, ale mohu říct, že je to podíl v řádu desítek procent. Naší ambicí není nahradit externí dopravce na delších přeshraničních trasách, ale chceme mít pod kontrolou významnou část vnitrostátních přeprav, abychom se nedostali do situace, kdy zboží bude připravené v terminálech a týden před Vánoci ho nebude mít kdo převézt. Je to rozdíl od konkurence, která většinou spoléhá jen na externí dopravce. Nám se tento mix vyplácí.

Co si myslíte o nástupu bezpilotních technologií, potažmo elektromobility?

Samozřejmě se těmito věcmi zabýváme, je to velké téma. Z našich dosavadních průzkumů vyplývá, že u vozů na elektřinu je zatím stále problém s dojezdem a kapacitou. Pokud naložíme takovou dodávku tunou zásilek a má najezdit dvě stě kilometrů, je to problém. Myslím si, že je to ještě předčasné.

A co autonomní vozidla?

To je podobné. Enormně nás to zajímá, protože by to mohlo vyřešit problém s nedostatkem řidičů. Každý článek, který popisuje, že už je to za rohem, ve mě ale vyvolává úsměv. Mám prémiové služební vozidlo vybavené maximem asistentů, ale stačí, když padne pár sněhových vloček, a na displeji se mi postupně začnou objevovat hlášení, že se jeden asistent po druhém vypíná. Zajímají mě nové technologie, jsem jejich fanoušek, ale spousta těchto věcí je otázkou marketingu. Loni jsme udělali na apríla vtip - natočili jsme video, že budeme doručovat zásilky pomocí rogal. Toto video vyšlo v mnoha časopisech, většinou jako aprílový žertík, ale ne vždy jej leckterá odborná veřejnost pochopila jako vtip. Byl to žertík na účet firem, které v pravidelném sledu oznamují, že otestovaly doručení dronem. Realita je jiná. Nedávno vyšel rozhovor s technologickým expertem jedné nadnárodní společnosti, který není marketér, ale technik. On řekl, že v nejbližší době to nemůže být masově nasazeno. V rámci států se pohybují miliony zásilek a těžko budou létat na nebi miliony dronů. Je tu i otázka ochrany soukromí, povětrnostních podmínek apod.

A doručující roboti? Nejen v českých reáliích je otázkou, kolik by se jich vrátilo zpátky na mateřskou základnu.

Tři scénáře

Loni jste zdražili kvůli nedostatku pracovníků a navýšení nákladů na pracovní sílu mezinárodní i vnitrostátní přepravu. Jak to vypadá letos?

Situace je obecně špatná a není lepší než loni. Česká republika je země s nejnižší nezaměstnaností v EU. Najít nového kvalitního pracovníka je takový malý zázrak. Naší výhodou je, že jsme relativně známá značka, ale i přesto pociťujeme boj o zaměstnance. Takže se snažíme být atraktivním zaměstnavatelem a vytvářet příjemné pracovní prostředí.

Jaký bude podle vás další vývoj v oblasti pracovního trhu?

Vidím tři možné scénáře. Buď opět přijde krize a zaměstnanců bude dost, nebo česká vláda povolí stavidla a změní se nařízení, podle něhož lze zaměstnávat pouze pracovníky ze zemí EU. Kvůli tomu jsou možnosti České republiky velice omezené, protože nejsme příliš magnetem pro nezaměstnané lidi z EU, jelikož platové podmínky u nás nejsou v současné době nijak atraktivní. Už to není ani o slovenské pracovní síle, protože průměrná mzda na Slovensku je vyšší než v Česku. Z mého pohledu by bylo nejlepší řešení, kdyby stát povolil pracovníky ze zemí mimo unii, ideálně Ukrajince, protože je tam jazyková a kulturní blízkost.

A třetí scénář?

Nepřijde krize, vláda stavidla nezvedne, boj o zaměstnance přitvrdí, přijde navyšování platů. Během posledních dvou let došlo k navýšení mzdových nákladů na nejběžnějších pozicích skladníků a řidičů o desítky procent. Ten třetí scénář je, že kvůli tomuto vývoji mnoho pracovních míst v České republice zanikne. Řada firem má v dnešní době konjunktury exportní úspěchy, a to i díky slabé koruně. Už se ale obávají, že až Česká národní banka přestane kurz koruny držet, nebudou konkurenceschopné. Významná část těchto firem provádí činnosti s nízkou přidanou hodnotou, které sem přestěhovaly před lety ze západní Evropy. Dá se očekávat, že při zvyšujících se platech přestane být tato činnost v České republice rentabilní. Už teď v západních Čechách, odkud pocházím, pozoruji, že leckdy ve firmách pochází většina pracovníků ze zahraničí. Je otázka, jestli si takové firmy neřeknou, proč se nepřestěhovat do zemí, odkud tito pracovníci pochází. Mzdové i další náklady se sníží, zvýší se jen přepravní náklady. Díky tomuto přesunu by se uvolnila část českých zaměstnanců pro ostatní firmy, které produkují výrobu či služby s vyšší přidanou hodnotou. Je to stejný proces, jaký se před léty odehrával v západní Evropě.

Outsourcing pro Tchibo

Máte nějaké nové zajímavé zákazníky, kteří u vás outsourcují skladovou logistiku?

Kromě starších projektů, které běží již dlouhá léta, jako je logistika pro Siemens, středoevropský sklad Husqvarny a Gardeny v Ostravě, cross-dock pro společnost Okay elektro, máme i další nové zákazníky. Nejvýznamnější je pro nás projekt pro Tchibo, které loni otevřelo u Chebu nové logistické centrum. Geis tam zajišťuje kompletní logistické procesy. Ve finální fázi bude mít sklad kolem 70 tisíc metrů čtverečních a my tam budeme mít několik stovek zaměstnanců.

Na webu Tchiba je vaše adresa pro zajištění reverzní logistiky. Spolupracovali jste už dříve?

Tchibo je naším klientem už delší dobu, už v minulosti jsme s nimi v Německu spolupracovali na některých projektech v rámci letecké a námořní přepravy. Zhruba před dvěma lety jsme začali spolupracovat i na doručování jejich zásilek soukromým příjemcům z jejich e-shopu a zároveň při rozvozu na prodejny v rámci České republiky a Slovenska. Nezávisle na tomto byznysu zajišťujeme i reverzní logistiku, tedy přepravu, kdy chtějí klienti Tchiba vyměnit nebo vrátit zboží.

Jak se projevuje růst e-commerce na objemech přeprav?

Mimo hlavní vánoční sezonu se pohybuje podíl B2C v naší balíkovce asi na 30 procentech. V paletové přepravě je to o něco méně. Během předvánoční sezony se podíl v balíkovce dostane až na 50. Trend je nárůst B2C, leckdy na úkor B2B. Platí to hlavně u balíků. U paletových a kusových zásilek, což je bílá technika, televize, nábytek apod., vidíme v B2C také nárůst, ale oproti balíkům se jej snažíme víc kontrolovat, protože nechceme, aby se z nás stala stěhovací služba. Jde o efektivitu, produktivitu, a tím pádem náklady.

Levnější Polsko

V Polsku jste během posledních let koupili čtyři firmy nebo části firem. Proč se tolik soustřeďujete na tuto zemi?

V Polsku jsme už mnoho let, ale provozovali jsme tam jen část aktivit. Navíc pokrytí země v silniční přepravě nebylo kompletní a museli jsme využívat partnery. Proto jsme se rozhodli vybudovat tam pomocí akvizic vlastní systém - pro paletovku, balíkovku, celovozy i kontraktní logistiku.

Jak se vám podařilo všechny nové firmy začlenit do celé sítě?

Nejdůležitější bylo zavádění našich standardů a softwarových řešení. Největší výzvou bylo ale smysluplně integrovat různé kultury firem. Každá byla úplně jiná. Od moderních a standardizovaných po společnost, kde byli všichni až moc spokojení s tím, čeho už dosáhli, a lidé neměli tah na branku.

V Polsku jste letos plánovali otevření nového centrálního překladiště? Už je hotové?

Otevřeli jsme jej před pár týdny ve Strykówě u Lodže. Pozemek má 120 tisíc metrů čtverečních a sklad, který má 12 tisíc metrů čtverečních, je první z mnoha provozů, které tam plánujeme. Asi polovinu překladiště využíváme pro paletové zásilky a polovinu pro balíkové zásilky. V této části je nainstalovaná nová třídička od společnosti Van Riet, která je třípodlažní. Jsou tam dva automatické sortery nad sebou, každý s kapacitou 8000 balíků za hodinu. V přízemí je linka na netříditelné zásilky, které nelze pustit do automatické třídičky.

Díky hale jsme výrazně zvýšili kapacitu systému a mohli jsme sloučit dvě překladiště - balíkové a paletové. To se nám většinou také podařilo i na pobočkách. Máme tak spoustu synergií na hlavních linkách. Vedle nižších nákladů je hlavní výhodou čas, protože oproti původnímu překladišti ve Varšavě je poloha Strykówa lepší pro dojezdy do většiny poboček v Polsku.

Jak se liší logistický trh v Česku a v Polsku?

Určitě existují rozdíly v mentalitě lidí a musíte se s tím naučit pracovat. Od stylu kladení otázek přes kontrolu plnění úkolů po logistické záležitosti. Logistický trh v Polsku je hodně náročný - jde především o vyjednávání o cenách. Cena je většinou "až" na prvním místě. O významné loajalitě ale nelze mluvit ani v Česku a na Slovensku - na rozdíl od západních zemí, kde je standardem, že když spolu partneři dlouho spolupracují, nejde pak o pár centů, ale o vazbu, dobrou spolupráci a spokojenost. V Polsku je běžné, že přijde konkurence, nabídne o něco nižší cenu a klient je ochotný k němu hned přejít.

Vedle levnějších logistických nemovitostí jsou v Polsku určitě i nižší náklady na dopravu. Na druhou stranu je Polsko oproti nám obrovské a infrastruktura, která se sice v posledních letech rapidně zlepšila, není v některých regionech zdaleka ideální. To dopravu zase prodražuje. Je tam také víc takzvaných hladových dolin, jak říkají Slováci. To jsou území, kde sice musíte doručovat, ale není tam moc zakázek na vyzvednutí ani doručení. Například oblast Mazurských jezer, kde je paradoxně největší sezona pro balíkové služby od června do září, což v České republice neznáme.

Nové centrální překladiště jste měli v plánu i v Česku - v Modleticích. Kdy bude hotové?

Postavit v Česku halu je velice složité. I v době, kdy politici hlásají, že nové investice podporují, to není na lokální úrovni tak jednoduché. Loni jsme museli výstavbu přerušit. Přitom původně mělo na místě vyrůst velké logistické centrum, které mělo už i povolení. Naše hala ale zabere jen část tohoto území, protože potřebujeme mít kolem překladiště hodně místa pro nákladní auta.

Nyní jsme začali znovu stavět, protože máme nové pravomocné stavební povolení se všemi razítky. Překladiště bychom měli zprovoznit na podzim. Bude plně automatizované a bude mít kapacitu 16 tisíc balíků za hodinu, tedy podobně jako centrální překladiště v Polsku. Prakticky tak zdvojnásobíme kapacitu pro Českou republiku.

Chystáte letos ještě nějaké další větší projekty?

Na konci února jsme přestěhovali pobočku v Ústí nad Labem do nového areálu v Řehlovicích přímo u dálnice, čímž jsme si hodně polepšili. Budeme stěhovat nebo rozšiřovat i některé další pobočky, ale to je každoroční rituál, protože naše síť je už opravdu velká. Pracujeme také na několika IT projektech. Nelze ale zacházet do detailů. Mohu jen zmínit, že jde i o geocoding pro všechny produkty, které máme, abychom mohli ještě lépe využívat synergie pro efektivnější doručování.

Foto: Jan Mudra

Související